La ventaja competitiva en diferenciacion.

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Una nueva tecnología del proceso puede reducir los costes radicalmente. Cuando esto se encuentra ligado a nuevos equipos, es probable que su difusión sea rápida. Es previsible que las empresas que se expanden más rápidamente y poseen las mayores tasas de inversión alcancen el liderazgo en costes frente a sus rivales que crecen a un ritmo más lento. Para que las nuevas tecnologías del proceso proporcionen todos los beneficios es necesario que se produzcan cambios en: diseño del trabajo, incentivos de los empleados, diseño del producto, la estructura organizativa y los sistemas de dirección.

Reingeniería de procesos: replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de negocio para alcanzar mejoras sustanciales en los indicadores críticos de resultados, tales como costes calidad, servicio y rapidez.

Con la reingeniería se pretende aumentar la eficiencia de los empleados en los procesos.

Características:

- Refundir varios puestos de trabajo en uno.

- Toma de decisiones de los empleados.

- Etapas del proceso en su orden natural.

- Procesos tienen múltiples versiones y diseñar los procesos teniendo en cuenta situaciones diferentes.

- Desarrollar procesos donde tengan más sentido.

4º) Diseño del producto → diseñar para fabricar, es decir, diseñar productos fáciles de fabricar, lo que nos puede suponer un ahorro sustancial en costes.

*Los servicios también pueden diseñarse para facilitar y hacer más eficiente la producción.

5º) Utilización de la capacidad → en periodos de poca demanda, la capacidad de la planta está infrautilizada lo que eleva los costes unitarios porque hay que repartir los costes fijos entre pocas unidades de producto. Negocios con todos los costes fijos, la rentabilidad es muy sensible a variaciones en la demanda. Sin embargo, en demanda alta, la ocupación puede superar la capacidad normal.

En sectores en declive, la habilidad para ajustar rápidamente la capacidad al nivel normal de demanda puede ser una fuente de ventaja en costes. En sectores emergentes, la competencia para explotar las economías de escala y obtener el liderazgo se ha traducido en una capacidad muy superior a la demanda.

6º) Coste de los factores de producción → donde adquieren los inputs las empresas.

- Localización: precios de los factores varían en función de donde se obtengan.

- Propiedad: sectores intensivos en materia prima, la propiedad o el acceso a las fuentes de bajo coste pueden ser una clave de ventaja en costes.

- Poder de negociación: el poder de compra de las empresas de un sector es un factor determinante de la ventaja en costes.

7º) Eficiencia residual → diferencias en costes entre las empresas.

Ésta depende de la habilidad o capacidad de la empresa para eliminar la laxitud organizativa, es decir, el exceso de costes que sufre por encima de su máxima eficiencia operativa. Se crean porque los empleados mantienen un margen de laxitud en lugar de actuar con máxima eficiencia.

El empleo de la cadena de valor para analizar los costes

Puesto que la empresa es un nivel muy grande para trabajar, en la mayoría de las cadenas de valor, cada actividad tiene una estructura de costes distinta, definida por determinantes diferentes.

Para analizar los costes es necesario desagregar la cadena de valor para identificar:

- La importancia relativa de cada actividad con respecto al coste total

- Los determinantes de coste de cada actividad y la eficiencia comparativa con que la empresa realiza cada actividad

- Cómo los costes de una actividad influyen en los costes de otra

- Qué actividades deben realizarse dentro de la empresa y cuáles deben subcontratarse

Las etapas principales para analizar la cadena de valor

- Desagregar la empresa en actividades separadas- Se precisa comprender la cadena de procesos implicados en la transformación de inputs en outputs y su entrega al cliente. Las consideraciones claves son:

-la separación de unas actividades de otra

-la importancia de una actividad

-las diferencias entre actividades en función de los determinantes del coste

-el grado en el que existen diferencias en la forma en que los competidores realizan esta actividad concreta

- Establecer el peso relativo de las diferentes actividades en el coste total del producto- Al desagregar los costes, Porter, sugiere que se asignen de forma detallada los costes operativos y los activos de cada valor. El reparto detallado de costes es un ejercicio fundamental.

- Comparar los costes- Para establecer qué actividades de la empresa se desarrollan de forma relativamente eficiente y cuáles no, se deben comparar los costes unitarios de cada actividad y los de los competidores.

- Identificar los determinantes de los costes- En algunas actividades, los factores determinantes del coste son evidentes, simplemente por la naturaleza de la actividad y la composición de los costes.

- Identificar las interrelaciones- Los costes de una actividad pueden estar parcialmente determinados por la forma en que se realizan otras actividades. El seguimiento de los defectos que aparecen en una etapa del proceso de producción hacia su origen en una etapa anterior es un elemento clave de la gestión de calidad total. La optimización de las actividades se ha convertido en una fuente principal de reducción de costes.

- Identificar oportunidades para reducir costes- Al identificar las áreas de ineficiencia y los determinantes de coste, las oportunidades de reducción se hacen evidentes.

La gestión de la reducción de costes

Las empresas se ven obligadas a buscar continuamente nuevas oportunidades para reducir costes. La presión para ello es mayor en sectores donde la competencia en precios es más agresiva y en aquellos con crecimiento intensivo en tecnología.

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