Netflix en el 2011

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Los primeros días de Netflix

El primer sitio web lo lanzó en 1988. Su foco era los que adoptaban rápidamente la tecnología y que habían recientemente comprado DVDs, ofreciendo venta y promociones cruzadas con los fabricantes de equipos, además de contenidos para los clientes. Su meta era colocar sus cupones en la caja del equipo. No había competencia en esto en un mercado sin servicio.

La web incluía un motor de búsqueda que permitía navegar por título, actor, director y género. Los clientes creaban una lista (queue) de películas que querían. Netflix enviaba las películas en función a este orden, apenas recibían la anterior devuelta. El precio era similar al de las empresas existentes, los clientes pagaban $4 por película más $2 por envío, debiendo devolverlo en un tiempo determinado o ser penalizado.

Su estrategia inicial fue más allá de la renta de DVDs. La gerencia describía la compañía como el mejor destino en línea de los entusiastas de las películas. Adicionalmente, ofrecía su sistema de recomendaciones, incluyendo a los no suscriptores. Los 2000 prospectos fueron inducidos a dirigirse hacia temas “calientes”. Ofrecía comparación de precios, boletos de teatro. Fue una estrategia dirigida a generar ingresos.

Esta estrategia fue empujada por la rápida adopción del DVD en los hogares, de 5% en 1999 a 13% en 2000, 37% en 2002 y 65% en 2004; situación que atrajo canales como Best Buy y Wal-Mart: el DVD reemplazó al VHS en sus tiendas por lo que disminuyó la proposición de valor de Netflix. LA respuesta de la empresa fue generar una venta de acciones y despidos mientras ajustaba el modelo de negocio. EL problema era la menor satisfacción de los clientes y el alto costo de construir un soporte de títulos para cubrir la demanda incremental.

La retroalimentación de los primeros clientes reveló una frustración por precio de alquiler similar a la competencia, mientras su entrega era más lenta. Neil Hunt (Directos de Producto) menciona que el precio era un tema de discusión desde hace mucho tiempo. El modelo original no funcionaba con la demora en la entrega. Había gastado mucho dinero en crear el mercado y atraer a los clientes, y no conseguían las rentas continuas. Gastaban entre $100 y $200 en traer clientes y ellos solo gastaban $4. No existía un valor residual.

Transitando al servicio de suscripción prepagada.

Hastings creía que moverse al sistema de suscripción prepagada les daría mayor valor a los clientes y cambiaría los tiempos de entrega en una ventaja. La idea era que los clientes tuvieran 4 películas juntas y recibir otras cuatro el mes siguiente. Cambiando la desventaja de los tiempos por tener siempre una película en casa.

Pronto, cambió sus precios nuevamente, ofreciendo alquiler ilimitado la primera vez. Los suscriptores podían tener tres películas a la vez y cambiarlas cuantas veces quisieran. La explicación es que este modelo les permitiría simplificar el programa y explicarlo fácilmente. Además, podrían desarrollar una propuesta de valor irresistible. El término ilimitado es muy atrayente. Con el desarrollo de la moda punto com, y los competidores alrededor; había que actuar antes que analizar. No importa si te equivocas.

Con este cambio obtuvo muchos nuevos seguidores para los que la renta continua era una parte importante de su entretenimiento diario. Muchos de estos se había perdido por el precio del alquiler individual, otros por las altas multas por retraso en la devolución. Para estos clientes, el modelo “todo lo que puedas comer” era una alternativa atractiva sobre la estructura tradicional de pago por día.

Los costos de suscripción eran una carga aún importante. Hunt explicaba el impacto por la demanda de los clientes por mantener una biblioteca: La mitad de los DVDs que estaban rentados eran nuevos. Y estas son las más caras de conseguir. Debían estimular la demanda de las menos conocidas y viejas películas. Promocionando estas, podrían bajar el precio promedio que cuesta construir el catálogo.

Desarrollando el Sistema de Recomendación del Propietario.

Un número pequeño de empleados destacaba diferentes películas en la página web cada semana. La consecuencia de esto fue que las 5 películas promocionadas eran instantáneamente alquiladas, pero intentaron lograr que esas recomendaciones no sean de aquellas películas que los clientes ya habían visto. Finalmente, el valor era minimo.

Por lo tanto, desarrollaron un sistema donde el cliente al registrarse, describía sus géneros favoritos y sus 5 títulos favoritos. El algoritmo desarrollado proveía al cliente no sólo una lista de películas recomendadas según sus gustos, sino también que tanto era similar a estos y un resumen, además de una explicación de porqué era recomendada y una lista de las opiniones realizadas por otros clientes de las mismas características. De esta manera refino su capacidad de entender a sus clientes y pudo realizar recomendaciones mucho más acertadamente.

La clave del éxito fue establecer un filtro entre las recomendaciones generadas por el sistema y aquello a lo que finalmente el cliente accedía; desechando aquellas películas que no estaban en stock. Evitando esta frustración, se logró obtener un 30% de solicitudes de nuevo lanzamientos versus el 70% que representaron en la industria durante el 2006.

La fortaleza de las recomendaciones era obtener la mejor película para el cliente. Incrementaron la satisfacción del cliente eliminando la percepción de que les arrojaban una carnada para que caigan. Lo más importante fue determinar que las recomendaciones eran calificadas con ¾ de una estrella más que los nuevos lanzamientos.

A medida que la inversión en desarrollo de software era modesta, se generó una batalla con los que promovían el sistema tradicional de marketing. Hastings proponía una mayor inversión en la experiencia personalizada que se obtenía de internet. SI se puede hacer sin estar en línea, la gente no pagará por hacerlo en línea. Es decir, si lo que podían hacer en internet era mejor que lo que se podía hacer en las tiendas, había que encontrar que no se hacía bien en las tiendas.

Las películas son un producto basado en la prueba, solo se consumen una vez. Los clientes deben hacer su elección sin saber si les gustará. La ventaja del sistema de recomendaciones era que lograba determinar con mucha exactitud las preferencias de los clientes, incluso cuando esta era sobre una película poco conocida. El nivel de confiabilidad era mucho más alto del que pudiera establecer

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