Trabajo de DIRECCIÓN DE VENTAS

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El peligro de esta estrategia tiene dos vertientes: los agentes de ventas se quedan desmotivados por completo cuando observan que son incapaces de lograr sus metas a pesar de un trabajo dedicado; incluso es más grave el hecho de que los planes de la compañía entren en un total desarreglo luego de publicar presupuestos de ventas inflados. Al definir los objetivos de la fuerza de ventas, es necesario recordar que deben cumplirse tres condiciones principales si se pretende un estándar de desempeño efectivo:

- Mensurabilidad: lo ideal es que los agentes de ventas sean capaces de finalizar un día de trabajo y evaluar su propio nivel de logro de acuerdo con los estándares que les fueron asignados. De este modo, si se especifican los objetivos en términos de las unidades vendidas, puede determinarse con sencillez si se cumplió con la cuota del día o de la semana, según la naturaleza del negocio.

- Relevancia: los objetivos asignados a los agentes de ventas deben ser relevantes y apropiados para su trabajo. Si venden aeroplanos, el número de llamadas por día es un estándar por completo irrelevante del desempeño. El primer principio del manejo efectivo de ventas es identificar y definir los factores de éxito más relevantes de la tarea de ventas. Ser relevante y no mensurable es tan malo como ser mensurable y no relevante. Ambas condiciones deben considerarse y cumplirse.

- Justeza: en una organización que busque conducir sus asuntos de una manera decente y colaborativa, es importante que los objetivos dados a miembros individuales del equipo sean justos y factibles de obtener por gente bien capacitada y dedicada. Donde estos objetivos están mal enunciados con relación al desempeño operacional del área, uno podría duplicarlos, triplicarlos o cuadruplicarlos.

- Motivación y Compensación:

Se distinguen dos tipos de motivaciones que orientan el comportamiento de los vendedores:

- La motivación interna, que dirige su conducta hacia la consecución de una recompensa intrínseca en el cumplimiento de su actividad profesional, que puede consistir en la consecución de determinados logros personales, ascensos, sentimiento de participación, disfrute del trabajo o en la sensación de autorrealización.

- La motivación externa, en cambio, aparece como consecuencia de una iniciativa ajena, como un concurso, un sorteo o la consecución de una determinada remuneración al conseguir un objetivo de ventas.

Atendiendo a los tipos de motivación sobre los que se pretende incidir, se puede emplear un tipo u otro de recompensa. Además de los estímulos retributivos (en los que se centran los planes que se proponen en la siguiente tabla) muchas empresas también ofrecen concursos de ventas y otros incentivos no monetarios con los que pretenden mantener el entusiasmo del personal de ventas y conseguir altos niveles de desempeño. Asimismo, existe la posibilidad de estimular no sólo el trabajo individual, sino también el trabajo en grupo, estableciendo recompensas para equipos de personas.

El éxito de una organización de ventas también pasa por disponer de una buena política de remuneración acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda dirección profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados de su gente, fidelidad hacia la compañía y contar con el mejor equipo humano. A continuación destacaremos las principales características que debe tener un buen sistema de remuneración comercial:

Justa. El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los volúmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado justamente, sin ningún intento de

recorte económico.

Igual. Toda la fuerza de ventas tiene que tener idénticas posibilidades de conseguir la misma remuneración, dependiendo únicamente del esfuerzo desarrollado.

Motivadora. La retribución debe establecerse de tal forma que el comercial se considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales perfectamente cubiertas.

Uniforme. Tiene que establecerse un sistema de remuneración igual para todo el año, independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el comportamiento de estas varía a lo largo del año. Por tanto, debemos asignar para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia, la gratificación media del año por alcanzarla. Solo los que trabajan a comisión perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas.

Operativa. Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que se establezca sea lo más sencillo posible a la hora de aplicar a la práctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores.

Humana y social. En mi trayectoria profesional he visto vendedores preocupados por cómo sería su situación en caso de accidente o enfermedad. Sus honorarios se verían mermados, ya que durante el tiempo que permanecieran convalecientes no producirían ventas. No hay que olvidar que el nivel de riesgo es elevado en este tipo de trabajador.

Flexible. Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado y del trabajo, la remuneración ha de adaptarse a los posibles cambios.

Integradora. Aunque en los equipos de venta la retribución varía según el esfuerzo y resultados obtenidos, la política de remuneración debe evitar que existan marcadas diferencias individuales de percepción económica.

12.2. Sistemas de remuneración

Denominamos remuneración a los ingresos totales que perciben los vendedores de una empresa por desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos percibidos es difícil de cuantificar, ya que existen grandes diferencias por el sector, tamaño, multinacional, responsabilidad, desplazamientos, etc. Aunque hay unos sistemas de remuneración más utilizados que otros, en la actualidad existen básicamente tres: salario fijo, comisiones, variable.

- Autoridad del Gerente de Ventas:

El gerente de ventas no solo debe ser hábil para hablar, persuadir, amenazar ó contar bellos cuentos de glorias pasadas o recientes, sino que debe poseer algunas habilidades y conocimientos que le permitan darse cuenta donde terminan los sueños y empiezan las excusas.

En primer lugar debe ser capaz de analizar datos y poder sacar conclusiones que le permitan orientar las ventas de un vendedor o de su grupo de vendedores. Repito, los análisis los debe hacer el propio gerente de ventas, pues es la única manera que entienda porqué