Final de Administracion 2 Estructura y diseño organizacional

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Especialización de tarea: Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones: amplitud: especialización horizontal de la tarea; y alcance: especialización y ampliación vertical de la tarea. La especialización horizontal de tarea es la forma más predominante, consiste en la división del trabajo en actividades y tareas en el mismo nivel de la organización, lo que permite que los trabajadores mejoren su destreza; y genera un gran aumento de la productividad y ahorro de tiempo. Además aumenta la repetición en el trabajo, facilitando así su estandarización. La especialización vertical de la tarea se refiere a la división del trabajo por nivel de autoridad, jerarquía o cadena de mando. El trabajo está dividido por el grado de autoridad que cada persona o unidad tiene sobre los individuos o sectores que están por debajo de ellos. Este tipo de especialización surge a medida que la organización va creciendo; Cuanto más especializadas son las personas a nivel vertical, más susceptibles son y menos vista tienen al mundo empresarial; cuánto más especializados están más lejos y más distanciados de la realidad global están. El gran peligro de la especialización vertical es la robotización.

Formalización de comportamiento: Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo es para coordinar actividades. La formalización de comportamientos también es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. Esta formalización es más común en el núcleo operativo de la organización. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:

- Por la posición: atribuyendo especificaciones a las tareas.

- Por la corriente de trabajo: atribuyendo especificaciones al trabajo.

- Por reglas: emitiendo especificaciones en general.

Capacitación y adoctrinamiento: El tercer aspecto del diseño de posición establece las especificaciones de los requerimientos para mantener una posición en primer lugar. En particular, la organización puede especificar qué conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan cargos y que normas deben exhibir. La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocmientos y destrezas relacionados con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. La capacitación es un parámetro de diseño clave en todo trabajo profesional. La capacitación profesional debe ser seguida generalmente de un aprendizaje en el cargo. La capacitación es más importante donde las tareas son complejas, son especificadas, sofisticadas, requieren de destreza y conocimientos. Y el adoctrinamiento es más importante en los cargos más críticos o remotos, es decir, donde la cultura ideológica de la organización demanda una fuerte lealtad a ella.

Segundo Parámetro de diseño: Agrupamiento de unidades

A la vez que una organización ejerce la diferenciación debe integrar las actividades y tareas realizadas de una forma coordinada. Esta coordinación se denomina integración.

Departamentalización: una vez que se ha especializado el trabajo se deben coordinar las diferentes tareas, agruparlas por medio de algún patrón común, que está relacionado con el tamaño de la organización y con la complejidad de las funciones.

Criterios o interdependencias del agrupamiento:

- Interdependencia del flujo del trabajo: significa por ejemplo a la hora de producir un artículo es posible dividirlo según los procesos necesarios para su obtención o mantener todos los procesos juntos dentro de un mismo departamento.

- Interdependencia de los procesos: la producción de un determinado bien o servicio demanda la realización de diversos procesos, como producción, marketing, comercialización, etc.

- Interdependencia de escala: por ejemplo tener un departamento de mantenimiento e investigación y desarrollo que puedan ser utilizados por toda la empresa en vez de que cada departamento tenga el suyo.

- Interdependencias sociales: hay que considerar los factores subjetivos cuando se departamentaliza determinadas características personales comunes entre los miembros del grupo.

Bases de la departamentalización:

- Por operaciones internas, el agrupamiento se da por FUNCION: funciones y procesos.

- Departamentalización por funciones: El agrupamiento por funciones es un método lógico y aprobado a través del tiempo, donde los directivos defenderán las actividades básicas de la empresa. Y hay una alta especialización que logra gran eficiencia en el desarrollo del trabajo y simplifica la capacitación de los trabajadores. Como desventaja resalta que si sus operaciones están geográficamente dispersas, pueden no estar satisfechos los individuos de estas áreas; y los expertos pueden perder la visión global de la compañía, ya que se vuelven tan especialistas que les cuesta desarrollarse con una visión integral de la organización. Gerente de Administración y Finanzas, Gerente de Recursos Humanos, Gerentes de Logística, Gerente de Marketing, Gerente de Producción.

- Departamentalización por Procesos: Se aplica tanto para procesar productos como para brindar un servicio. En el agrupamiento por procesos se utiliza tecnología especializada y un personal con habilidades determinadas. Al agrupar por procesos se simplifica la capacitación y hay un mayor control por parte de la alta dirección. Como desventaja se resalta que puede haber dificultades en el desarrollo de directivos generales debido a la especialización. Ej.: del Gerente de Producción dependen el Jefe Chapista, Jefe Pintura, Jefe Montaje, Jefe Terminación, etc.

2) Por resultado, el agrupamiento se da según el MERCADO: zonas geográficas, clientes y productos.

- Departamentalización geográfica: La agrupación por zona geográfica favorece el desarrollo de directivos más generalistas ya que no están tan especializados. Se mejora la coordinación y comunicación en una zona, y se busca ahorrar costos de transporte y plazos de entrega, cuando la producción también posee una base territorial. Como desventajas resalta que se requieren directivos con capacidades y formación o experiencia, por lo que los costos son mayores, ya que la falta de directivos con habilidades limita el crecimiento de la organización. Y tanto la planificación como el control se tornan más complejos. Ej: