TEORIA DE LA ORGANIZACION Y DE LA ADMINISTRACION PÚBLICA

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La riqueza de los ritos y ceremonias que en todas las organizaciones caracterizan la entrada de nuevos miembros atestigua la crucial dad de la organización

El reclutamiento es una especie de confrontación, más o menos libre, entre la organización que intenta adquirir nuevos recursos humanos y los individuos que aspiran a formar parte de ella.

El reclutamiento en la administración pública, para cualquier nivel, ha de satisfacer al mismo tiempo tres condiciones:

1. La comprobación de que se poseen los requisitos que es de presumir

permitan el cumplimiento de las tareas para las cuales se ha contratado

a la persona en cuestión.

2. La celebración del rito iniciático.

3. La garantía de que se respeta la igualdad de condiciones para todos

los aspirantes

El elemento que más diferencia a la empresa privada de la administración pública reside en el punto 3, aunque, como veremos mejor en breve, también en el punto 1 se ven diferencias significativas.

3.2 Las relaciones entre individuos

Las interacciones entre los miembros jamás se dejan al azar o a la total espontaneidad de cada uno, sino que responden a normas muy concretas de comportamiento definidas por el sistema de roles. Las normas de comportamiento pueden adoptar un aspecto formal o informal.

Podemos entonces concluir que lo que en todas las organizaciones, y no sólo en las empresas, constituye el mecanismo principal para influir sobre los comportamientos individuales, el sistema de premios, en la administración pública es especialmente pobre y limitado, en todo caso, no coherente con el sistema de roles y con las tareas organizativas.

Con estas premisas se vuelve prácticamente imposible hablar de eficiencia, entendida como minimización de los costos para alcanzar determinados resultados. Por otra parte, la prescripción rígida y minuciosa de los comportamientos mediante normas generales y abstractas cuyo valor es universal, lejos de planificar de forma racional los comportamientos organizativos, se limita a definir un área de condiciones, vínculos, oportunidades, dentro de la cual cada individuo plantea sus propias estrategias individuales y persigue sus propios intereses particulares.

3.3 Tecnología y profesionalidad

La última dimensión propia de las dinámicas organizativas afecta a las modalidades mediante las cuales lo individuos interactúan con los resultados materiales.

En otros términos, se puede decir que no hay una estructura organizativa óptima en sentido absoluto, sino que existen varios tipos de estructuras que se adaptan a las distintas contingencias.

Las actuaciones en el campo de la economía, de la protección de la salud, de la prestación de servicios, de la promoción de políticas públicas en los distintos contextos, etc., se gestionan, desde el punto de vista organizativo, como si se tratara de repartir partidas de nacimiento.

LAS DINAMICAS INTERORGANIZATIVAS

las organizaciones están integradas en un entorno con el cual mantienen una pluralidad de relaciones; el entorno, a su vez, suele estar estructurado en una pluralidad de organizaciones, razón por la cual las relaciones organización/entorno tienden a ser relaciones entre organizaciones. Por dinámicas interorganizativas entendemos el conjunto de modalidades mediante las cuales cada organización se relaciona con las organizaciones que constituyen su propio entorno de referencia. Empecemos entonces a movernos en el ámbito del análisis interorganizativo, una de las más recientes líneas de investigación de la disciplina, que centra explícitamente su interés en la red de relaciones que nace de los intercambios entre organizaciones (organizational network).

En este apartado vamos a considerar la administración pública como una red interorganizativa, en la que operan una pluralidad de unidades dotadas de una autonomía de comportamiento más o menos amplia, lo cual nos permite suponer que cada unidad puede tener «acción estratégica» respecto a las demás.

4.1 Las principales dinámicas interorganizativas

Cuando una empresa decide suministrar un determinado producto (o servicio) tiene ante sí, simplificando al máximo, dos alternativas que, en la literatura especializada se definen como make or buy; esto es, la empresa puede decidirse por producir directamente todos los componentes necesarios para realizar el producto acabado (opción makeJ) o bien puede decidirse por comprar los componentes en el mercado y limitarse a ensamblarlos (opción buy J.)

Como decía Weber, «la administración no es más que el ejercicio cotidiano del poder» (16), las interconexiones entre política y administración son muy estrechas, incluso en una perspectiva organizativa.

La literatura organizativa subraya en estos casos la relevancia crucial de los boundary roles (18), de los roles de límite. Se trata de figuras cruciales, porque independientemente de su posición jerárquica, mantienen relaciones constantes con funcionarios de otras administraciones y desarrollan la importantísima función de recoger y difundir las informaciones, sin implicar directamente a las cumbres de la organización.

En el plano informal estas relaciones existen, pero para que se pongan en práctica es necesario que alguien, dentro de la estructura, se haga responsable de ello y, de todas formas, están siempre sujetas a la arbitrariedad de los superiores, que, según las situaciones, pueden no reconocer la validez y la legitimidad de los acuerdos que así se alcanzan.

Si en la opción make las transacciones se basan en el proceso de delegación,

en la opción huy se basan en el proceso de intercambio.

La decisión de comprar en el exterior puede depender de muchas razones, y la imposibilidad material de producir por sí mismos todos los bienes y servicios necesarios no es precisamente la última de ellas; no obstante, en la mayoría de los casos responde a la posibilidad de garantizar la prestación de un servicio sin tener que recurrir a la creación de estructuras ad hoc.

5. CONCLUSIONES

Como conclusión, nos limitaremos a retomar sintéticamente los puntos principales