Configuraciones de los Recursos Humanos, Capital Intelectual, y Desempeño Organizacional

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RRHH CONFIGURACIONES Y CAPITAL INTELECTUAL

Hay una buena cantidad de consenso en la literatura estratégica de recursos humanos que las combinaciones o configuraciones, de las prácticas de recursos humanos son más propensos a llevar los resultados a nivel organizacional como la productividad, la rentabilidad y el valor de mercado de las prácticas individuales que se utilizan de forma aislada (por ejemplo, Youndt et al, 1996). Más controvertido es si un solo conjunto de "mejores prácticas" conduce a un mayor rendimiento o si la conveniencia de las configuraciones de recursos humanos depende de la estrategia, la tecnología, y similares (Pfeffer, 1994). En este estudio, se adopta una perspectiva configuracional de contingencia y la hipótesis de que el impacto en el rendimiento de las configuraciones de recursos humanos depende de si la variable mediadora es el capital humano, social, o de organización. Como las dimensiones del capital intelectual (y sus conexiones con el rendimiento) son conceptualmente distintas, creemos que es razonable sospechar que las configuraciones pueden variar en consecuencia.

Recursos Humanos y capital humano. Como el capital humano se refiere al conocimiento individual del empleado, las habilidades y la experiencia, el concepto es fundamental en cualquier discusión sobre el capital intelectual. La literatura sobre el aprendizaje organizacional, por ejemplo, señala organizaciones, en sí mismas, no crean conocimiento, la gente hace (Argyris y Schon, 1978). Como individuos aprenden (es decir, aumentar su capital humano), crean conocimiento que potencialmente constituye una base para el aprendizaje de nivel profesional de organización y acumulación de conocimiento. Teóricos del capital humano tiene normalmente argumentan que las organizaciones pueden aumentar su capital humano mediante el desarrollo interno de los conocimientos y habilidades de sus empleados actuales y / o mediante la atracción de personas con conocimientos y habilidades altos niveles del mercado de trabajo externo. Es decir, las organizaciones pueden tratar de hacer y / o comprar el capital humano.

La compra de Capital Humano: Configuración HR Adquisición. Prácticas de personal selectivos a menudo se defendieron como creación de una estrategia de recursos humanos centrada en la adquisición de capital humano. En la práctica, personal selectiva puede ser pensado como dos distintos procesos de búsqueda: búsqueda exhaustiva y búsqueda intensiva. La búsqueda exhaustiva amplía el grupo de solicitantes mediante el uso de una amplia variedad de fuentes de reclutamiento (por ejemplo, referencias de los empleados, las empresas de búsqueda, Universidades, agencias de empleo) y aumentar el número de candidatos seleccionados por jornal. Búsqueda Intensiva, por otra parte, aumenta la cantidad de información recogida sobre cada candidato (a través de entrevistas, pruebas, información biográfica, etc.). Como el motivo de Koch y McGrath, "asumiendo un mercado de trabajo lo suficientemente bien poblado entre los que elegir, las empresas que tengan más cuidado en su busca, mediante el aumento de la información, tanto en los márgenes extensivos e intensivos, tienen más probabilidades de poder acceder a la gran calidad nuevos empleados "(1996: 339).

Aunque una configuración de adquisición se basa principalmente en las prácticas de personal, es probable que se complemente con los sistemas de compensación y recompensa. Para atraer a los mejores candidatos, las empresas con frecuencia pagan alta salarios relativos a la competencia con el fin de asegurarse de que cumplen o exceden equidad de mercado. Además, la propiedad de acciones también está adoptada con ayudar a atraer y retener a los mejores y más brillantes trabajadores. Stewart (1997), por ejemplo, señaló que los programas de propiedad de acciones para empleados parecen estar aumentando en popularidad, sobre todo en empresas intensivas en conocimiento. Muchos de ellos se hacen públicos no para recaudar dinero para los gastos de capital, sino para compartir la propiedad con sus más valiosos activos, los empleados.

Hipótesis 1: Una configuración de adquisición de recursos humanos (compuesto por personal selectiva, la igualdad de remuneración externa, y la propiedad de los empleados) se relacionan positivamente con el nivel de capital humano de una organización.

Hacer Capital Humano: Configuración del Desarrollo de Recursos Humanos. Como alternativa a (o junto con) una configuración de adquisición, las organizaciones pueden mejorar su capital humano a través de una configuración de desarrollo basada en la formación y la educación. La formación y la educación han sido durante mucho tiempo el principal enfoque de la teoría del capital humano. Más recientemente, los investigadores han observado el papel central de la formación integral en las empresas que intentan transformar sus fuerzas de trabajo de la mano de obra táctil para el trabajo del conocimiento (Snell y Dean, 1992). El entrenamiento de exhaustividad engloba tanto la intensidad y alcance. Entrenamiento de intensidad se centra en la profundidad de la intervención, la duración de los programas, y el grado en el que se actualizan continuamente. Por el contrario, el alcance de formación se centra en la amplitud de la formación, los diferentes tipos de oportunidades de capacitación ofrecidas a los empleados, la utilización de entrenamiento cruzado, y similares.

Si bien la capacitación tiende a ser un punto focal en las discusiones sobre el desarrollo de capital humano, Becker (1964) inicialmente señaló que en virtud de las normas de las organizaciones de racionalidad prefieren programas que producen las habilidades específicas de las empresas que no sean transferibles a otras empresas. Con el fin de sacar provecho de este tipo de inversiones en formación, así como alentar a los empleados a desarrollar habilidades específicas firmes, muchos teóricos sugieren que las organizaciones deben utilizar promoción- desde adentro, o los mercados de trabajo internos. En palabras de Koch y McGrath, "Una empresa que paga por la formación y que, posteriormente, no promueve desde dentro está posiblemente fallando en capitalizar su inversión" (1996: 340).

Ampliando esta configuración de recursos humanos más allá, la retroalimentación sobre el desempeño de apoyo también se unió para facilitar el desarrollo de los empleados. Aunque la evaluación del desempeño puede centrarse en administrativa así como las funciones de desarrollo, es el aspecto del desarrollo el que se espera que influya en la mejora del aprendizaje y la habilidad. Los sistemas de compensación, en particular los relacionados con la remuneración