Negociaciones. El negociador exitoso

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C. Terreno Común ¿El experto puede concentrar su planificación en las áreas que tienen mayor potencial de conflicto o, en su lugar, prestar atención a posibles áreas de terreno común? La investigación mostró que aunque ambos grupos de negociadores tendían a concentrarse en las áreas de conflicto, los negociadores calificados dieron tres veces más atención a las áreas de terreno común como hicieron los negociadores promedio.

Este es un hallazgo significativo y se puede interpretar de varias maneras. Puede ser, por ejemplo, que el hábil negociador haya construido ya un clima de acuerdo para que la concentración en el conflicto sea innecesaria. Igualmente, la concentración en las áreas comunes puede ser la clave para construir un clima satisfactorio en primer lugar. Se sabe que una concentración relativamente alta en áreas comunes es una estrategia eficaz de otros estudios de persuasión de Huthwaite, especialmente con estilos de atracción de persuasión en situaciones de venta.

En cualquier caso, los negociadores potenciales que deseen modelarse a sí mismos sobre los artistas exitosos harían bien en prestar especial atención de anticiparse en las áreas común y no sólo a las áreas de conflicto.

D. ¿A largo plazo o a corto plazo? A menudo, las personas calificadas dedican gran parte de su tiempo de planificación a concentrarse en las cuestiones a largo plazo de las, mientras que las personas no calificadas se concentran en el corto plazo. ¿Es esto cierto en la práctica? Los estudios encontraron que ambos grupos mostraron una alarmante concentración en el aspecto a corto plazo.

Con un promedio de negociadores, aproximadamente un comentario en 25 durante su planificación cumplió con nuestro criterio de consideración a largo plazo, es decir, un comentario que incluyó cualquier factor que vaya más allá de la implementación inmediata del tema bajo negociación. El experto negociador, aunque muestra el doble de comentarios a largo plazo, todavía sólo promedia el 8,5 por ciento del total de comentarios de planificación registrados. Estas cifras deben ser necesariamente aproximadas, en parte debido al método de investigación (que puede haber promovido inadvertidamente la verbalización de cuestiones de corto plazo) y en parte porque nuestra ignorancia de las circunstancias individuales hizo algunos comentarios difíciles de clasificar. Aún así, demuestran cuán poco tiempo de planificación es dado por la mayoría de los negociadores a las implicaciones a largo plazo de lo que negocian.

E. Límites de ajuste Los investigadores preguntaron a los negociadores sobre sus objetivos y registraron si sus respuestas se referían a objetivos de punto único (por ejemplo, tratamos de establecernos a 83 p“) o a un rango definido (por ejemplo, esperamos obtener 37, pero nos conformaríamos con un Mínimo de 34p”). Los negociadores calificados tenían una probabilidad significativamente mayor de establecer límites máximos e inferiores para planificar en términos de rango. En cambio, los negociadores promedio tenían más probabilidades de planificar sus objetivos en torno a un punto fijo. Aunque una posible explicación es que los negociadores expertos tienen más libertad, lo que les da la discreción de los límites superior e inferior, esto parece poco probable de la investigación. Incluso cuando los negociadores medios tenían una capacidad considerable para variar los términos de un acuerdo, generalmente se acercaban a la negociación con un objetivo de punto fijo en mente. La conclusión, para los posibles negociadores, es que parece preferible abordar una negociación con objetivos que especifiquen un rango claramente definido, en lugar de basar la planificación en un objetivo único inflexible.

F. Secuencia y planificación de problemas. El término planificación frecuentemente se refiere a un proceso de secuenciación que pone una serie de eventos, puntos o sucesos potenciales en una secuencia de tiempo. El análisis del camino crítico y otras formas de planificación de la red son ejemplos. Este concepto de planificación, llamado planificación de secuencias, funciona de manera eficiente con objetos inanimados o en circunstancias en las que el planificador tiene control real sobre la secuencia en la que se producirán los sucesos. Los investigadores descubrieron que los negociadores promedio ponen mucha confianza en la planificación de secuencias. Así, por ejemplo, frecuentemente verbalizarían una posible negociación en términos como: Primero cubriré C y finalmente pasaremos a D. Para tener éxito, la planificación de la secuencia siempre requiere el consentimiento y la cooperación de la otra parte negociadora. En muchas negociaciones, esta cooperación no se produjo. El negociador comenzaría en los puntos A y la otra parte sólo estaría interesada en el punto D. Esto podría poner a los negociadores en dificultades, obligándolos a cambiar mentalmente los engranajes y acercarse a la negociación en una secuencia que no habían planeado, o llevar a cabo la secuencia original arriesgando el desinterés de la otra parte. En muchas negociaciones, las secuencias eran, en sí mismas, negociables y no era aconsejable para el negociador planificar sobre una base de secuencia.

Pero la planificación de secuencias es la forma más común en la que las personas planean y, si no trabaja con muchas negociaciones, ¿cómo debería planear un negociador? Los investigadores encontraron que los negociadores cualificados tendían a planificar alrededor de cada asunto individual de una manera que era independiente de cualquier secuencia. Considerarían la cuestión C, por ejemplo, como si las cuestiones A, B y D no existían. En comparación con los negociadores promedio, tuvieron cuidado de no trazar vínculos de secuencia entre una serie de cuestiones. Esto se demostró observando el número de ocasiones durante el proceso de planificación que cada negociador mencionó secuencia de temas, como se ve en la siguiente tabla. (ver pag 6)

La clara ventaja de la planificación de problemas sobre la planificación de secuencias es la flexibilidad. Al planificar una negociación, es importante recordar que la secuencia de las cuestiones en sí (a menos que se acuerde una agenda preestablecida) puede estar sujeta a negociación. Incluso cuando existe una agenda, dentro de un ítem particular, la planificación de la secuencia puede implicar cierta pérdida de flexibilidad. Por lo tanto, parece útil para los negociadores planificar su estrategia cara a cara utilizando la planificación de problemas y evitando la planificación de secuencias.

Comportamiento cara a cara

Los negociadores calificados muestran marcadas diferencias