CASO DE DECISIÓN La alianza estratégica de BANG & OLUFSEN Y PHILIPS N.V.

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en cooperación con sus consejeros financieros:

Gudme Raaschou Investment Bank

• 1° de Junio de 1990

Diseño de un plan creativo para reorganizar

Nombre: B&O Holding A/S cotizando en Bolsa.

La nueva organización corporativa tenía varias ventajas:

 La imagen fundamental, los productos.

 B&O Holding siguió siendo controlada por los accionistas existentes, y tenía la misma junta de directores.

 En el futuro, se podía establecer nuevas subsidiarias de B&O Holding para explotar nuevos productos o tecnologías que nos e relacionan con la línea de productos existentes.

 Los socios comprarían sólo aquellas actividades que fueran valiosas para ellos.

 En el futuro,, B&O vendería las subsidiarias que ya no quisiera, a un socio, o a otra compañía aceptable parla su Socio.

Empresas de Joint Venture (de riesgo compartido) con LM. Ericsson

Años 80’s

1989 L.M. ERICSSON

Empresa multinacional líder industrial en el mundo, propuso un riesgo compartido para desarrollar y vender productos en la industria de las telecomunicaciones, a través de un concentrador telefónico digital pequeño desarrollador por B&O.

Este producto era un complemento para los cambios en telefonía por los que L.M. Ericsson era famoso. Este representaba una competencia futura potencial para L.M. Ericsson. Especialmente si B&O encontraba otro socio fuerte.

El riesgo compartido (Joint Venture) propuesto era atractivo para B&O porque habría tenido problemas para financiar un desarrollo mayor y mejorar el concentrador telefónico digital.

Este producto se venderá a través de diversos canales de mercado y a una clase diferente de clientes a los de la línea existente de productos de audio y video de B&O.

Propuesta:

Fue que B&O proporcionaría la tecnología y el producto, mientras que L.M. Ericsson daría acceso a su red mundial de mercadeo. L.M. Ericsson invertiría DKK 50 millones a cambio de 50% de 1 Riesgo Compartido Comprometido recién formado. Se llego a un Acuerdo con Diax y este inicio sus operaciones el 1° De Enero de 1990. Los intereses de B&O se colocaron en B&O Technology A/S, una Subsidiaria de B&O Holding, como parte de su reorganización de Junio de 1990.

Alianza Estratégica con Philips

Philips deseaba unir fuerzas con B&O y su Administración en el Mercado de electrónica de consumo de alta escala. Philips tenía 1 producto diseñado para este mercado, pero carecía de la imagen de alta calidad de los productos de B&O.

B&O estaba interesada en Philips porque una relación más estrecha podría solucionar parcialmente algunos problemas a Largo Plazo.

Philips daría a B&O las siguientes ventajas:

o Acceso mas rápido a nuevas tecnologías

o Asistencia para convertir la Tecnología de Philips en aplicaciones en los productos de B&O

o Seguridad de provisión de componentes con grandes descuentos por volumen de la misma Philips, así como su gran red de proveedores

o >Financiamiento en Acciones de Philips

Durante el curso de 1989 a 1990 se acordó una Alianza Estratégica entre B&O y Philips. Se hizo efectiva el 1° de Junio de 1990, la reorganización corporativa de B&O. Los principales aspectos de la Alianza fueron:

 Philips proporciono a B&O un acceso inmediato a su nueva tecnología, pero no al contario

 Philips invertiría DKK 342 Millones en un aumento de acciones para B&O A/S, a cambio de un 25% en propiedad de la Compañía aumentada

 Philips estuvo de acuerdo en no ser representada en la junta de Directores de B&O A/S

 Philips recibió el derecho de comprar el 25% de las acciones de B&O por el valor neto en libros si las acciones Serieonde A de B&O Holding se vendieran en el futuro a inversionistas fuera del presente grupo.

 B&O recibió el derecho de comprar nuevamente sus acciones de Philips a valor neto en libros si la Alianza no funcionaba como se esperaba.

El Futuro

Resolución de problemas en el Largo Plazo:

 La base accionaria se fortaleció considerablemente por la Inversión de Philips

 B&O había obtenido un acceso más rápido a una nueva tecnología

 B&O había mejorado su acceso a componentes a mejor precio

 Se habría racionalizado la organización de B&O para alentar más riesgos compartidos del tipo ilustrado por DIAX con L.M. Ericsson y la Alianza con Philips

La perdida por DKK 74 Millones, que acababa de ser anunciada, les recordaba que aún quedaban problemas a Largo Plazo.

Durante la Alianza Estratégica Franz Timmer, Director Administrativo de Philips Electronics

(Subsidiaria de Philips N.V.), Había hecho algunas sugerencias a los administradores de B&O sobre la ruta estratégica futura de B&O A/S. estas son:

 Centrarse en el diseño e integración de los sistemas, donde B&O A/S, tenía una ventaja comparativa

 Financiar en exceso la producción de los componentes de B&O A/S no hubiera economías de escala

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. Analice los pasos que B&O A/S y Philips deberían tomar para lograr las sinergias esperadas.

2. De acuerdo con su respuesta a la pregunta No 1. ¿Qué tiempo espera usted que tomen estos pasos antes de que los resultados se reconozcan en el precio de la Acción de B&O?

3. Muchas Alianzas Estratégicas son inestables. ¿Cree usted que esta acabe probablemente en una venta voluntaria del resto de B&O A/S, a Philips, que continúe como una Alianza Viable o que se separen?

4. ¿Cómo puede obtener B&O