Caso Florida Power and Light MAESTRÍA EN ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE PERSONAS

...

A manera de determinar cambios en cuanto a la calidad del servicio al cliente, se utilizó la “Tabla de tablas”, el cual era un informe del consumidor a escala masiva. El cuadro tomaba los deseos expresados por los clientes de acuerdo a los resultados de una encuesta anual y los traducía en cosas que la empresa hacía en la práctica. Con esta información se determinaban las prioridades a resolver en el transcurso del año.

Se necesitó capacitar y empoderar a los equipos, para ello, tuvieron que ser formados. La administración media se capacitó y tomó parte en el proceso. Se estandarizó y vigiló los procesos de generar y vender energía eléctrica

Métodos

Programa de Mejora de Calidad (PMC)

Gráficamente se representa por un triángulo, el cual se divide en las siguientes partes:

- Despliegue de políticas:

El despliegue de políticas se realizaba de acuerdo a las metas que servirían como guías de mejora. Cada división y departamento establecía sus metas de acuerdo a las metas generales de la organización, cooperando desde sus funciones a alcanzar las mismas.

Se implementó el uso de la “Tabla de tablas”, el cual era un informe del consumidor a escala masiva. En dicha tabla se plasmaban las necesidades de los clientes, las cuales se obtenían como respuesta a una encuesta anual. Con esta información, Florida Power and Light determinaba qué hacer y qué atender de acuerdo a las prioridades que establecían en los planes de un año.

Se establecieron planes de ejecución para alcanzar las metas planteadas como prioridad con lo cual se obtuvieron resultados llamados “indicadores”.

- Trabajo en equipo:

En cada nivel, los administradores y sus subalternos se organizaron en equipos principales. Un administrador dirigía un equipo principal de más abajo y prestaba servicios en el de más arriba. El equipo principal tenía que asignar proyectos de mejora de calidad coherentes con los objetivos de despliegue y supervisar dicho proceso.

Los equipos siguieron un análisis de siete pasos para atacar todo tipo de problemas:

- Razón para mejorar: identificar un tema y la razón para solucionarlo.

- Situación actual: elegir un problema y una meta de mejora.

- Análisis: detectar raíces del problema.

- Medidas para contrarrestarlo: plantear medidas para solucionar el origen del problema.

- Resultados: confirmar la solución y alcance de la meta.

- Normalización: impedir el retorno del problema.

- Planes futuros: plantear qué hacer frente a futuros problemas.

- Calidad en el trabajo cotidiano (CETC):

Se buscaba que por medio del trabajo rutinario se puedan prevenir accidentes. Esto se relación con la mejora continua Kaizen (mejora continua en la vida personal, en el hogar, en la sociedad, en el trabajo). En esta mejora continua todos estaban involucrados, gerentes y trabajadores por igual.

Las actividades cotidianas del día a día permitían detectar los problemas en la ejecución de las funciones y poder hacerles seguimiento en búsqueda de una mejora (supervisión para la calidad) ya sea de manera individual o a través de equipos. Esta supervisión también permitía detectar necesidades de capacitación.

[pic 3]

El Programa de mejora de la calidad se basa en cuatro principios:

- Satisfacción del cliente: Tanto del cliente externo como del interno. Reconocer como cliente a la persona en la siguiente línea de los procesos y ya no al jefe que “mandaba” a realizar el trabajo.

- Administración por hechos: La toma de decisiones de manera intuitiva se deja de lado y se comienzan a considerar los sucesos registrados en el tiempo para realizar una toma de decisiones basada en el análisis y la racionalidad.

- Respeto a la gente: La participación sería de todos los miembros de la empresa, sin distinción de cargo o educación. Se consideraba que todos tenían algo que aportar al PMC.

- Ciclo planifique, haga, verifique y actúe (PHVA): Se pedía que todos los miembros de FPL planifiquen un cambio. En la fase “haga” se llevaría a cabo dicho plan, luego se pasaría a analizar los resultados del plan en la fase “verifique” y en la fase “actúe”, los trabajadores determinaban si conservaban el cambio o si lo iban a mejorar.

Indicadores

Once medidas indicaron que el desempeño de la empresa había mejorado notoriamente gracias a su programa de mejora de la calidad. Entre ellos cuentan los siguientes:

- Las quejas ante la comisión de Servicios públicos de la Florida se habían reducido de un máximo de 1.5 por cada 1,000 clientes en 1984 a 0.24.

- La no disponibilidad del servicio se había reducido de 75 minutos por cliente en 1983 a 43.24.

- En las centrales nucleares, las violaciones mencionadas por la Comisión Reguladora Nuclear se habían reducido de 60 en 1984 a 20.

- Las tarifas eléctricas, que en 1984 y 1985 habían subido más rápidamente que el índice de precios al consumidor, habían vuelto a caer por debajo de él.

- Las lesiones que hacen perder tiempo de trabajo por cada 100 empleados se habían reducido de más de una anual a 0.5.

Participación personal

John Hudiburg: Presidente Ejecutivo de FPL. Vocero principal del primer informe de situación sobre el esfuerzo de la empresa en búsqueda de la calidad.

Marshall McDonald: Presidente de la Junta Directiva. Motivó a los altos administradores para la redacción de la declaración de perspectivas de la compañía. Puso en marcha el PMC introduciendo la Administración por Objetivos.

Leland “Bud” Hunter: Vicepresidente de la Junta Directiva, miembro del Consejo de Calidad formado por McDonald.

Bill Ellis: Administrador general en el distrito de West Pal Beach.

Jimmy Braddock: Jefe de un equipo que buscaba