Ensayo “La Meta”

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En una visita de Jonah a la fábrica, éste propone soluciones a los problemas de la fábrica:

• Apoyo en los puntos de cuello de botella.

• Control de calidad antes de un cuello de botella de tal manera que solo le lleguen piezas buenas pudiendo así no perder tanto tiempo.

• No producir tiempos muertos en los cuellos de botella.

Ya tienen la solución para los cuellos de botella, y se ponen manos a la obra empezando por los pedidos más atrasados; pero surge otro problema, y es que no aparecen unas piezas que deberían de estar en uno de los cuellos de botella. Entonces informan al resto del personal de cuáles son los pedidos prioritarios. Los pedidos empiezan a tener menos días de retraso, pero no debería haber ningún pedido atrasado. Para ello consiguen una máquina de apoyo para la NCX-10, una Zmegma. Consiguen un record en la fábrica bajando inventarios y sacando más pedidos.

Pero los problemas aparecen de nuevo, los cuellos de botella se han extendido y Jonah aparece para explicarles que una fábrica trabajando sin interrupción es una fábrica ineficiente. El problema era que se producían más piezas salidas del recorrido sin cuellos de botella que del que tiene cuellos de botella. Si para el montaje final se necesitan ambos tipos de piezas, lo que se produce es un aumento de inventario por las piezas que salen del recorrido sin cuellos de botella. El aumento de facturación es lo que crea los nuevos cuellos de botella. Para solucionarlo sueltan material a medida que se necesite en los cuellos de botella.

A pesar de los buenos resultados, Peach le pide una baja entre un 10% y un 15% de los gastos de operación. Alex entonces se dirige hacia un asesor de mercadotecnia Johnny Jons, y éste le dice que Bucky Burnside necesita un pedido de 2,000 piezas que normalmente tardaría 2 meses, y ellos lo querían en 2 semanas. Alex Rogo acepta el trabajo.

Para ello acude otra vez a Jonah, quien le propone que intenten lo que él llama el “siguiente paso lógico”, que consiste en dividir por la mitad el tamaño de los lotes en los no cuellos de botella, y con esto se reduciría el cash flow. Jonah, además distinguió cuatro tipos de tiempos, desde que el material entra en la fábrica, hasta que sale por el otro extremo, convertido en producto terminado:

• Tiempo de preparación: Tiempo de espera a que un recurso esté preparado.

• Tiempo de proceso: El material es transformado, aumentando así su valor.

- Tiempo en cola: Espera de un material a que otro deje libre la tarea que ocupa.

- Tiempo de espera: Espera del material a otros materiales con los que tiene que ser ensamblado.

Lo que se consigue con reducir a la mitad los lotes, es reducir también a la mitad el tiempo de proceso, y por lo tanto reducciones paralelas en colas y esperas; en resumen, se reduce a la mitad el tiempo total. Como consecuencia de esta reducción en el tiempo, Jonah también propone una campaña de promoción, prometiendo tiempos de entrega mucho más breves (cuatro semanas). Generan un 11% en las utilidades, y a consecuencia Bucky Burnside está muy agradecido y pactan realizar 10,000 unidades del modelo 12 al año.

Ya han pasado los tres meses de plazo y se reúne con los directivos; Alex empieza su exposición diciendo que la meta de la fábrica es ganar dinero y tras una explicación del proceso que ha seguido para alcanzar dicha meta, no solo consigue que no se cierre la fábrica; si no que además asciende a director de la división sustituyendo a Peach. Pero Alex no sabe dirigir una división, es más, ni siquiera sabe dirigir su vida.

Llama a Jonah para pedirle ayuda y le dice que debe encontrar las técnicas para dirigir eficazmente. En su equipo de dirección siguen los mismos, que como antes le ayudan a salir pronto de sus problemas.

Por fin llegan a una conclusión; ¿cuál es su meta como directivos?, pero en realidad no buscan una meta, sino que tienen que dirigir la división hacia la meta (ganar dinero) y lo tienen que hacer mediante un proceso de mejora continua. Se dan cuenta de que eso es lo que han hecho hasta ahora, un proceso, es decir, llegar hasta la meta paso a paso:

• Paso 1: Identificar los cuellos de botella.

• Paso 2: Decidir cómo explotar los cuellos de botella.

• Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

• Paso 4: Elevar los cuellos de botella del sistema.

• Paso 5: Si en un paso previo, un cuello de botella se ha roto, volver al paso 1.

Gracias a las mejoras de producción en la planta tienen un 20% de capacidad sobrante, es decir, necesitan un 20% más de pedido; por lo que estarían dispuestos a aceptar uno que no supongan tantos ingresos como normalmente, así que aceptan uno por la mitad de precio (un pedido de un francés).

Las cosas empiezan a ir mal de nuevo, los pedidos empiezan a retrasarse otra vez y empiezan a aparecer cuellos de botella móviles, pero no están sobrecargados, sino que de repente les llega demasiado material como para su capacidad. Al haber más pedidos, el inventario frente a los cuellos de botella se reduce y el error ha sido no aumentar la capacidad de los no cuellos de botella en función de ese aumento de pedidos, con el fin de no variar el inventario existente frente a los cuellos.

El problema es que han estado reaccionando en lugar de planificar, y esto es lo que les ha hecho retroceder. Para solucionarlo necesitan un proceso, por lo que examinan de nuevo los 5 pasos que siguieron la última vez. Pero ni siquiera pueden determinar el primer paso: “Identificar las limitaciones”. Tras intentar sacar los otros 4 pasos, finalmente se dan cuenta que la clave está en la capacidad de poder responder a tres preguntas:

• ¿Qué cambiar?

• ¿Hacia qué cambiar?

• ¿Cómo provocar el cambio?

Metodología de la “Teoría de las restricciones”

La Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints - TOC) es una metodología desarrollada en Israel por el físico Eliyahu Goldratt.

La Teoría de las Restricciones