Caso Dell's Working Capital

CASO DELL’S WORKING CAPITAL

E.B. – N.M. – A.S.C.

Antes de comenzar a efectuar un análisis profundo para Dell, es vital destacar la gran ventaja competitiva que esta compañía había desarrollado para mediados de los años 90. A diferencia del resto de empresas relacionadas con la producción y venta de computadores personales (PCs), Dell comenzaba la fabricación de estos de acuerdo a los requerimientos de cada cliente (Just in time), una vez que ellos hayan definido el producto a comprar, permitiendo que cada cliente o potencial cliente pudiese tener acceso a un PC totalmente adecuado a sus necesidades y uso. Pero no solo eso es lo que permitió para Dell una diferenciación en el mercado a nivel de servicio, sino que el proceso de producción, como se mencionó, no comenzaba hasta que el cliente determinase que así lo fuera, lo que reducía considerablemente el nivel de inventario de productos en proceso que la compañía presentaba en comparación al resto de actores de la industria.

Sin embargo, en el 1990 solo tenían 1% de participación en el mercado de los PCs y se vieron en un dilema que consistió en mantener su tamaño y desaparecer o centrar todos sus esfuerzos por un crecimiento agresivo, claramente optaron por la segunda opción.

En este mismo año, Dell comenzó a aumentar sus canales de distribución y pasó de un enfoque de personalización de producto a una mayor estandarización de sus procesos, con el fin de conseguir un crecimiento acelerado de su participación de mercado. Ya en 1992, Dell contaba con distribuidores masivos  y comercializadores extranjeros,  entre los que se destacan: Comp USA, Staples Inc y Price Club.

Debido a este gran esfuerzo realizado por Dell, la empresa aumentó sus ventas un 268% en dos años, posicionando a Dell como entre las 5 empresas con mayor participación de mercado en el mundo.

Cabe destacar que en el tercer trimestre de 1993, Dell por primera vez tuvo pérdidas, ya que principalmente se preocuparon de expandirse, de crecer rápidamente,  apareciendo en nuevos mercados, pero se estaban quedando sin recursos para financiar este crecimiento, dejando de lado los flujos de caja de la empresa.

Debido a esta situación, Dell decidió modificar su enfoque exclusivo en “crecimiento” por uno enfocado a “rentabilidad, liquidez y crecimiento”. Para lograr su objetivo, la compañía eliminó aquellos canales de distribución que no eran rentables y se propuso metas en cuanto al Retorno en Capital invertido (ROE) y su Ciclo de Conversión en Efectivo.

En consistencia con la ventaja competitiva mencionada al principio, cuando el mercado comenzó a ofrecer componentes tecnológicos nuevos, Dell logró reemplazar su tecnología hacia esta nueva más rápido que el resto de la industria, debido a que no poseía tales niveles de inventario como el resto de sus competidores.

De esta forma, y dado que el mercado de los microchip evoluciona rápidamente, no tenía la necesidad imperante de comercializar los procesadores que ya estaban obsoletos, sino que de inmediato estaba disponible para recibir pedidos de clientes con los componentes nuevos, dando oportunidad a precios más bajos e incluso ofreciendo precios iguales a los que la competencia proponía con tecnologías pasadas.  Sin embargo, había una explicación detrás de la alta rotación de inventario, y es que el resto de las empresas del mercado mantenían grandes niveles de stock para protegerse ante la demanda de sus distribuidores y subdistribuidores, en cambio DELL, al trabajar a pedido de sus clientes, no tenía la necesidad de poseerlos.

Tabla 1: Días de Inventario de empresas del rubro.

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Observamos que la compañía Dell es la que menos días mantiene sus inventarios en sus bodegas, esto se traduce en un menor periodo promedio de permanencia de existencias, y una rotación de inventarios mayor, lo que ayuda a la eficiencia de los activos, que dado el tipo de mercado, en donde los microchips cada año son los mismos, se traduce en una mayor eficiencia de parte de Dell, que es apoyada por el pequeño tamaño que tenía la empresa en dichos años, luego, la empresa posee menores costos, al no tener que que almacenar grandes cantidades de productos, los que se deprecian rápidamente conforme avanza la tecnología, pues en menos de 6 meses, un procesador queda “obsoleto”, pues ya se habrán lanzado para ese entonces varios modelos superiores y más eficientes.

A raíz de la diferenciación adoptada por Dell, el rápido acceso a mejores tecnologías permitió a su vez niveles de ventas mayores año tras año. Este incremento en las ventas se ve sustentado en un aumento de las cuentas por cobrar, pasando de 411 a 538 millones de dólares del año 94 al 95, y de 538 a 726 millones de dólares del año 95 al 96.

Por otro lado, el crecimiento del 52% para el año 96 tuvo que ser financiado de alguna forma. Para ello, es preciso recordar que el ciclo de conversión de efectivo para Dell resulta bastante bajo, es decir, desde el minuto en que recibe un pedido y éste realiza la compra a los proveedores, seguido del pago asociado a dicha compra, la producción del pedido, la entrega y el pago final por parte del cliente era lo suficientemente breve como para tener flujo de caja que pudiese soportar dicho crecimiento.

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Tabla 2: Razones financieras de Cap. de Trabajo años 94, 95 y 96.

Con respecto al ciclo de conversión del efectivo de la empresa, podemos señalar que si bien ha tenido aumentos a lo largo de los trimestres, la tendencia indica que este disminuyó la mayoría de las veces, debido principalmente a que el periodo de cobro de cuentas por cobrar ha disminuido, es decir, Dell a lo largo del tiempo ha reducido el número de días necesarios para recaudar el dinero de sus ventas, lo que es favorable para la empresa ya que le permite tener una mayor liquidez. Otro factor influyente para que el ciclo de conversión del efectivo haya disminuido es la reducción de los días de inventarios, que se traduce en un menor promedio de permanencia de las existencias, lo que implica que  menor será el capital circulante que necesitará para la gestión de sus operaciones, lo que genera un mayor flujo de caja

Ciclo operativo

Dado la información disponible se puede señalar que Dell mantiene un ciclo operativo bajo, es decir, los días que se requieren para que Dell reciba un inventario, venda ese inventario y recolecte el efectivo de la venta de este es bajo en comparación a la competencia, lo que genera una ventaja competitiva. Uno de los componentes del ciclo operativo es el promedio de cobro de las cuentas por cobrar, que en Dell son bajas, lo que se traduce en una rápida conversión de estas cuentas en efectivo y también indica que se necesitará una menor cantidad de capital de trabajo para mantener o hacer crecer su negocio.