Estrategias competitivas empresariales y cadenas globales de valor

Estrategias competitivas empresariales y cadenas globales de valor

• El caso de la industria textil y del vestido – ^[1]*

2.        La industria textil y del vestido

a.        Estrategias competitivas empresariales

i.        La estructura empresarial del “sector”

La estructura empresarial de la industria textil y del vestido es mucho más dispersa que en el caso de la automotriz, con una mayor variedad de jugadores, de distintos tipos, cuyas estrategias competitivas, sobre todo las de nuevos actores, ajenos al sector, han moldeado a partir de los años ochenta, las cadenas globales de valor en el mismo.

Los actores tradicionales del sector son las empresas productoras de fibras sintéticas, las empresas textiles (que utilizan materias primas naturales tanto como sintéticas), así como las empresas de manufactura del vestido con marcas propias.

Los nuevos actores, ajenos al sector tradicional, pero que han sido centrales en la organización de las cadenas globales de valor del mismo, son las empresas ubicadas en la comercialización al menudeo de prendas de vestir.

Estas empresas son de dos tipos:

• Las tiendas departamentales, como JC Penney o Wal Mart en el caso de EEUU, Marks & Spencer o Burton Group en GB, C&A en Holanda, Quelle, Metro/Kauthof, Kardstadt y Otto en Alemania, Daiei, Mitsukoshi, Daimaru, Ito Yokado, en Japón, que  venden todo tipo de productos al menudeo, entre los cuales los de ropa o del vestido y que representan una porción importante del comercio al menudeo de ropa en los respectivos países;
• Las empresas distribuidoras de marcas sin fábricas, como las norteamericanas Liz Clairborne, Nike, Reebok, The Gap y The Limited, las de GB, Next y New Look, la italiana Benetton, la española Zara, la japonesa Uniqlo. Estas empresas nacieron globales focalizándose en el diseño y comercialización de marcas propias. Eludieron asumir el control directo de las actividades de confección y se apoyaron desde sus inicios, sobre todo las americanas,  en la formación de redes de suministro internacionales.

Estas empresas basadas en marcas, dieron origen a lo que se conoce como tiendas de concepto – un esquema de comercialización al menudeo que posteriormente también adoptaron las empresas manufactureras del vestido con marcas registradas – en las que se exhiben todos los productos ofrecidos por determinado distribuidor o fabricante.

A su vez la proliferación de las tiendas de concepto dio lugar al surgimiento de empresas especializadas en la venta al por menor, por cuenta de las empresas distribuidoras de marcas propias o de las empresas manufactureras de marcas registradas.

El rasgo común de los nuevos actores del sector es el énfasis que pusieron, en sus estrategias competitivas, a diferencia de los actores tradicionales, en el outsourcing de las actividades de la confección y la formación de cadenas de suministro internacionales.

Una vez formadas las cadenas de suministro internacionales, sobre todo en Asia, surgieron otros actores importantes en el sector, equivalentes a lo que, en la jerga de la automotriz, son los proveedores de primer nivel. El nombre específico en la industria textil y del vestido es el de proveedores de “paquete completo” de manufactura. Los proveedores de paquete completo asiáticos han alcanzado la talla de verdaderas empresas transnacionales. A las empresas comercializadoras japonesas, tipo Sogo Sosha se sumó determinado número de empresas de “Los Tres Grandes” (Taiwan, Corea y Hong Kong). Se trata de empresas de un tamaño y complejidad de funciones como no existe en Occidente hasta el momento.

ii.        Los cambios generales en las estrategias competitivas empresariales en el caso de la industria textil y del vestido

En las empresas de este sector también se reflejan claramente, como en el caso de la automotriz,  los cambios generales que se afianzaron a partir de los años setenta y ochenta del pasado siglo en las estrategias competitivas empresariales:

• Desde formas de competencia multinacional hacia formas de la competencia global;
• Desde el sistema de producción en masa hacia el de producción flexible y adelgazada;
• Desde la empresa grande, integrada y diversificada hacia la focalización de las empresas en sus básicas.

Competencia global

Puede afirmarse que las empresas líderes en la industria textil y del vestido han adoptado crecientemente estrategias de competencia global, en el sentido de que diseñan un producto para un mercado global y lo producen mediante una capacidad distribuida en distintos países en escala mundial.

El diseño del producto para el mercado mundial está clarísimo en el caso de las empresas distribuidoras de marcas (Nike, Reebok, Liz Clairborne, Zara,…)

En cambio, las grandes tiendas minoristas se orientan básicamente a sus mercados de origen nacional.  Este carácter regional, más que global, de las grandes tiendas minoristas, puede entenderse a la luz de una observación formulada por Ohmae, en el sentido de que lo más difícil para una empresa cuando quiere competir en escala global es montar una red de distribución en los otros países. Por ello son frecuentes las asociaciones estratégicas. (Ohmae, 1985) En el caso de la industria textil y del vestido, los minoristas que quisieran montar una red o capacidad de distribución en otro país, tendrían que hacerlo en competencia con minoristas locales bien establecidos, los cuales no tienen ningún interés en compartir su propia capacidad de distribución al menudeo y el poder que de esta derivan para organizar sus propias redes de suministro.

Tanto en el caso de los distribuidores de marcas propias, como en el de las tiendas minoristas, las redes son globales y se han desarrollado principalmente en Asia.

Producción flexible

También puede afirmarse que las empresas líderes en la industria textil y del vestido han adoptado crecientemente el sistema de producción flexible y adelgazada. Al respecto pueden formularse las siguientes observaciones.

• La producción de ropa tiene indudablemente un componente de producción masiva de productos indiferenciados. Muchos de los productos finales de la industria textil y del vestido son “commodities”: productos estandarizados generados en grandes volúmenes y susceptibles de ser almacenados. A diferencia de la industria automotriz, la producción en masa en la industria textil y del vestido no responde significativamente a la necesidad de lograr economías de escala, al menos en el eslabón de la confección. Sin embargo, ha sido impulsada en la confección por las empresas americanas y europeas, situadas hacia arriba en las cadenas de valor, tanto aquellas que producen fibras sintéticas, tanto como las textiles, como una extensión de sus métodos de producción.
• Cuando las empresas americanas y europeas de la confección se vieron presionadas por la competencia de los países asiáticos basada en el bajo costo de la mano de obra, también reaccionaron inicialmente tratando de aplicar en sus plantas los principios de la producción en masa originados en la industria automotriz.
• En todo caso, al volverse dominantes los nuevos jugadores en el sector, ubicados en la fase de la distribución, estos impusieron en todo el sector los principios de la producción flexible, particularmente  en lo relativo a lo que se ha dado en denominar el menudeo adelgazado (“lean retailing”). Este principio prevalece sobre todo con respecto a los segmentos del mercado de mayor valor agregado, en los que la diferenciación del producto es esencial, mientras que la producción en masa sigue vigente, en alguna medida, con respecto a la producción de bienes no diferenciados. En los primeros, la producción flexible impone a las cadenas de suministro requisitos análogos a los que se presentan en la automotriz, de pequeños lotes de fabricación, sincronizados  con temporadas de ventas cada vez más breves y generados en condiciones de JIT, para minimizar los costos de inventarios  en los puntos de venta y a lo largo de las cadenas de distribución.
• Al volverse predominantes los principios de la producción flexible en el sector, también adquieren importancia los dos aspectos subordinados, relativos al acortamiento de los tiempos entre la concepción de los nuevos productos y su puesta en los mercados, así como a un creciente papel de la logística, no sólo desde la perspectiva de abaratar costos de transporte, sino también de dar soporte a la operación de las cadenas de suministro en condiciones de JIT.

Focalización en capacidades básicas

Por último, puede afirmarse que las empresas líderes en la industria textil y del vestido también han adoptado como principio estratégico el de la la focalización en sus capacidades básicas, puesto que los nuevos actores han puesto en juego capacidades relativas a la comercialización y a la distribución sin asumir el control directo de la manufactura del vestido, mientras que las empresas manufactureras de marca, a su vez, se han movido desde la manufactura hacia el diseño, la comercialización y la coordinación agregada de sus redes de suministro.