Empowerment.

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Una visión convincente comprende las tres primeas áreas de fronteras de nuestra lista. Visión convincente es pintar un cuadro del futuro, una imagen que aclare el propósito de su organización e ilumine los valores guías.

La tercera clave es reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos

Un equipo autodirigido: consta de un grupo de empleados que tiene la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan o dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin. El liderazgo del equipo puede rotar, pero el grupo decide cómo. Dara buen servicio a los clientes es dar responsabilidad de toda la organización. Es que como equipos hacemos contantemente lo que ante sólo hacían lo gerentes: evaluar información de toda la compañía, analizar esa información, resolver que se debe hacer y traspasar nuestras decisiones a otros

La autonomía empieza por la necesidad de fronteras y de dirección. Guías y estructuras son indispensables al principio del viaje de facultar. La gente cree que el comportamiento directivo es decirle al empleado como hacer su oficio, pero nuestros gerentes hacen hincapié en decirles como dirigir su propio trabajo.

“Facultar proviene de enseñar a otros cosas que pueden hacer para depender de los gerentes”

Es una destreza crítica de la gerencia para facultar: “No haga nada, quédese quieto” Se necesitan de destrezas para su facultades.

Las tres claves en interacción dinámica

- Compartir la información con todos

- Crear autonomía por medio de fronteras

- Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos

La mejora continua solo tiene sentido cuando los empleados tienen información y se confía en que van a poner en juego sus destrezas y habilidades.

Eso es un resultado significativo de facultar. Cambiar la definición de un error de algo censurable o malo a una oportunidad para aprender, estimula a las personas para pensar y controlar su propio desempeño.

Se pueden obtener resultados increíbles con solo dar a los empleados la información con que trabajar, además de libertad para operar con esa información.

La organización no puede aprovechar la totalidad de las capacidades de los empleados si estos no se sienten seguros y no tienen la información. Cuando se sienten seguros, libres para experimentar y armados de toda la información de que se dispone la gerencia desarrollan los mismos sentimientos que los propietarios.

Las Fronteras son guías para la acción

La gerencia y los empleados informados en toda la compañía trabajan juntos para desarrollar el cuadro grande lo mismo que sus cuadros pequeños. Cuando la visión está clara, todos saben dónde encajan en la perspectiva grande su oficio y su trabajo en tareas individuales.

Las fronteras suministran la cancha de juego, y en esa cancha la vendedora era libre para jugar su propio juego a su manera. Los gerentes tienen que empezar con un liderazgo fuerte y claro y pasar poco a poco a un estilo más de apoyo y delegación de funciones. Estas nuevas fronteras tienen que demostrar los valores que sustentan nuestro esfuerzo de facultar.

“Las nuevas fronteras ayudan a todo a aprender a actuar con responsabilidad y autonomía”

Podemos salir adelante siguiendo nuestras guías a base de valores, en vez de perder tiempo en lamentaciones o recriminaciones.

Permitir a los equipos que sean autodirigidos

Las reglas son indispensables sobre todo al principio del proceso.

Formación de un grupo:

- Etapa de orientación: Y en ella el equipo necesita un liderazgo fuerte y claro.

- Etapa de insatisfacción: Los equipos necesitan continuo liderazgo fuerte y claro pero también necesitan apoyo. En esta etapa es donde se empieza a experimentar con un papel “Coordinador de equipo”

- Etapa de resolución: Cuando los miembros aprenden a trabajar juntos, rotar el papel de coordinar entre los miembros. La función del coordinador es apoyar al equipo y facilitar su funcionamiento. Entrenamiento cruzado y utilización cruzada.

- Etapa de producción: El desarrollo de equipos implica utilizar muchas destrezas en relaciones humanas. Funciones gerenciales, tales como contratar personal y disciplinarlo, hacer evaluaciones de rendimiento, asignar recursos, garantizar la calidad.

Beneficios de equipos autodirigidos:

Aumenta de satisfacción en el empleo, cambia de actitud de “tener que hacer” una cosa a “querer hacerla”, mayor compromiso de los empleados, mejor comunicación entre empleados y gerentes, proceso más eficiente de toma de decisiones, calidad mejorada, costos de operación reducidos, una organización más rentable.

Persistir en su fe en las facultades

Que el viaje de facultar empieza con dirección durante la etapa de orientación y requiere que uno agregue apoyo a sus esfuerzos a medida que se inicia la insatisfacción natural. Toda vacilación en cuanto a la visión en ese momento puede ser desastroso.

La clave es persistir uno en sus creencias.

Conclusión

Empowerment es una nueva forma de gerencia, donde se le tiene que dar la confianza a los empleados o mejor dicho como Sandy lo planteo en su compañía sus “Socios” para que ellos aprendan a tomar decisiones rápidamente, si ellos cuentan con la información necesaria podrán saber qué es lo que le conviene a la empresa y tomar la decisión correcta, pero facultad no solo significa darle poder o derechos para hacer algo a los empleados, sino liberar sus habilidades y virtudes para que ellos puedan dar lo mejor de sí. Que ellos sientan la confianza que les tienen, y así no preocuparse por los errores, sino por mejorar de dichos errores.

Otro de los puntos que menciona empowerment es que no es necesario ponerles reglas a los empleados y es cierto porque cuando ellos ya están facultados tienen una cierta responsabilidad al estar enterados de toda la información de la organización y si se les ponen reglas solo están a la defensiva, de ocultar lo que hacen mal y no se centran