ANÁLISIS JETBLUE AIRWAYS

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Evaluación Interna Cadena de Valor

Supply Chain

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Cadena de Valor

Infraestructura de la firma

La gran inversión en la planta de pastas trajo consigo una venta (en donde la empresa que compró inyectó capital y prácticas de dirección profesionales), y su posterior re-compra. La administración era buena (a pesar de contar con 7 divisiones y 1 sede social) y su crecimiento fue siempre en alza. Sumado a las inversiones americanas, la firma fue sustentable en el tiempo logrando mayores participaciones de mercado, reconocimiento en el mercado y una integración vertical completa.

Gestión de RRHH

De lo que se logra deducir, la empresa poseía una buena gestión en RRHH, tanto con operarios y vendedores o delegados comerciales, a pesar de la envergadura entre los trabajadores de producción, distribución, ventas, marketing y administrativos.

Tecnología

El uso de la tecnología fue creciente y adoptado como una ventaja competitiva, ya que se beneficiaron en distintas áreas como por ejemplo en la producción a través de una planta de I+D para el desarrollo de nuevos productos; en TI con el uso del fax y posterior ordenadores para la recepción de pedidos de los delegados comerciales y/o distribuidores.

Adquisiciones

Barilla incorporó procesos anteriores, como la fabricación de harina y posteriores como la distribución de sus productos, integrándolas a su cadena de suministro y usándolas como ventajas competitivas; adquirió además la compra de tiendas en puntos estratégicos de Italia desarrollando una completa integración vertical.

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Logística de entrada

Operaciones

Logística de distribución

Marketing y ventas

Servicios

Barilla gestionaba su propia logística en la solicitud de insumos para la fabricación en las plantas de harina y en las plantas de pastas y productos frescos, así como las de productos especializados. Las órdenes se recepcionaban a través de fax u ordenadores que transmitían la información de los distintos distribuidores.

Poseía una red de 25 plantas a lo largo de Italia, de las que se desprenden: 4 especialmente para la fabricación de pastas, 1 de salsas, 5 molinos para la fabricación de harina (molían trigo de grano duro de los que salía la sémola, y harinas de trigo tierno para pasta de huevo y bollería); 5 especiales para la producción de pan fresco y 10 para la producción de especialidades y productos varios en los que se encuentran galletas, tortellini, pasta fresca, pan tostado, palitos de pan, panettone, snacks, pan de molde cortado y pasteles. Dentro de las operaciones también se encontraban instalaciones de I+D con tecnología de punta, además de una planta piloto para el desarrollo y ensayo de nuevos productos y procesos productivos.

Cada planta posee su propia bodega de productos terminados para almacenar existencias. Este tipo de almacenamiento era transitorio ya que la mayor cantidad de los productos se enviaban a los centros de distribución para posteriormente ser despachados a los distribuidores. Los pedidos eran realizados por los distribuidores semanalmente, y Barilla los enviaba luego de una semana que empezaba 8 días después de cursar el pedido y finalizaba 14 días posterior a este, con un plazo medio de 10 días. La revisión de existencias por parte de los distribuidores era sencilla y periódica, con un sistema de pedidos asistido por computador en la gran mayoría, pocos disponían de sistemas de previsión o herramientas analíticas para determinar las cantidades de pedido, lo que generaba grandes problemas por las altas fluctuaciones de demanda en los pedidos, y sumado a las promociones ofrecidas por los delegados comerciales se producía un efecto látigo en toda la cadena productiva y logística.

La empresa tenía una fuerte imagen de marca en Italia ya que basaba su estrategia en publicidad y promociones, posicionando y diferenciando sus productos como de la máxima calidad, a través de campañas publicitarias con eslogan como "una gran colección de pasta italiana de primera calidad", además de patrocinios de conocidos atletas y personalidades como Steffi Graf, Stefan Edberg y Paul Newman. Por otra parte, la estrategia de ventas se basaba en las promociones comerciales, realizando por año 10 a 12 campañas de 4 a 5 semanas de duración, en que cada distribuidor de Barilla podía comprar tanto como desease para cubrir necesidades actuales o futuras, lo que provocaba altos pedidos y por ende una gran cantidad de productos para fabricar en el área de operaciones. Esto produce una desestabilización en la cadena productiva relacionada tanto a la materia prima, a los procesos productivos, almacenaje de existencias, distribuciones y costos asociados.

Barilla siempre se preocupó por el servicio que debían dar a los distribuidores, lo que otorgaba una buena relación con ellos, y a su vez, se lograron altas ventas en los distintos canales de distribución.

Su estrategia de diferenciación para las familias italianas que menciona la frase "Dónde está Barilla, hay un hogar" y el tratar de suplir siempre la demanda a través de una amplia red de fabricación y distribución, llegando a tener una gran cercanía con los consumidores finales por medio de la entrega directa a través de sus depósitos propios a las tiendas "Signora María", fueron razones por la cueales se consideró el servicio dentro de una ventaja competitiva en la estrategia de la empresa.

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Recursos y Capacidades

Recursos

- Instalaciones e infraestructura.

- Fuerte imagen de