Estructura organizacional. El Desarrollo Organizacional

...

- Características de las organizaciones grandes y pequeñas.

Las organizaciones grandes presentan las siguientes características:

- Economía de escala

- Alcance global

- Jerarquía vertical, mecánica

- Compleja

- Mercado estable

- “Personas de la Organización”.

Por otro lado, las organizaciones pequeñas presentan las siguientes características:

- Responde con rapidez, flexible

- Alcance regional

- Estructura plana, orgánica

- Simple

- Busca sus nichos

- Empresarios

- Hibrido entre una organización grande y pequeña.

Combina los recursos y alcance de una gran corporación con la simplicidad y flexibilidad de una compañía pequeña. Una compañía global de servicio completo necesita una fuerte base de recursos y suficiente complejidad y jerarquía para servir a sus clientes alrededor del mundo. Las compañías grandes o en crecimiento pueden retener la flexibilidad y el enfoque en los clientes de las empresas pequeñas, mediante la descentralización de la autoridad y el recorte de niveles de la estructura.

- Etapas del desarrollo del ciclo de vida organizacional.

Se refiere a que las organizaciones nacen, crecen y, al final, mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecible en el curso de las etapas. Las etapas son de naturaleza secuencial y siguen una evolución, dichas etapas son:

- Etapa empresarial.

- Etapa de colectividad.

- Etapa de formalización.

- Etapa de elaboración.

5.1. Etapa empresarial.

Cuando una organización nace, el acento se pone en la creación de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus energías a las actividades técnicas de producción y venta. La organización es informal y no está burocratizada. Las horas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisión personal de los propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos.

Crisis: necesidad de liderazgo. El mayor número de empleados genera problemas. Los empresarios deben ajustar la estructura de la organización para acomodar el crecimiento continuo o traer administradores fuertes que lo puedan hacer.

5.2. Etapa de colectividad.

Si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte y la organización comienza a desarrollar objetivos y dirección claros. Se establecen los departamentos junto con una jerarquía de autoridad, definición de puestos y una división incipiente del trabajo. Los empleados se identifican con la misión de la organización. La comunicación y el control son principalmente informales, aunque comienzan a surgir algunos sistemas formales.

Crisis: necesidad de delegación. Los empleados de nivel menor encuentran gradualmente que están limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. Los administradores de nivel inferior desean mayor poder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonomía cuando los altos directivos no desean ceder responsabilidad.

5.3. Etapa de formalización.

Se refiere a la instalación y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Se agregan otros especialistas (ingenieros, especialistas en RRHH, etc.). Los altos directivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la planeación, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios. Descentralización para mejorar la coordinación. Implementación de sistemas de incentivos con base a las utilidades.

Crisis: demasiado papeleo. La proliferación de sistemas y programas pueden empezar a estrangular a los ejecutivos de nivel medio. Los mandos medios pueden resentir la intervención del personal especialista. Puede limitarse la innovación.

5.4. Etapa de elaboración.

Los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de la compañía.

Crisis: necesidad de revitalización. Después de que la organización alcanza su madurez, puede entrar en períodos de declinación temporal. La organización se desalinea del entorno o tal vez se hace lenta y sobre burocratizada, y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación. Durante este periodo se suele sustituir a los altos ejecutivos.

- Declive organizacional y downsizing.

Las organizaciones atraviesan diferentes precios de declive personal además una realidad en el entorno actual es que algunas compañías, el crecimiento y la expansión continua puede no ser posible. En todo lo que nos rodea, se puede observar que algunas organizaciones han cesado de crecer y pueden estar en declive.

6.1. Concepto

El termino declive organizacional se utiliza para definir la condición en la cual una disminución absoluta y sustancial en la base recursos de una organización ocurre durante un tiempo.

6.2. Causas del declive organizacional.

Declive organizacional es la disminución en el tiempo de los recursos de una organización debido a:

- Atrofia organizacional.

- Vulnerabilidad.

- Decadencia del entorno o aumento de la competencia.

6.3. Atrofio organizacional.

Cuando las organizaciones envejecen y se vuelven ineficientes y demasiado burocratizadas.

6.4. Vulnerabilidad.

Incapacidad