Evaluación de Proyecto – Caso JetBlue Airways

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un uso diario promedio de 10 a 11 Hr/Día y los A320 13,4 HR/Día.

• JB recibió 7 aviones en 2005, 16 en 2006, y planeaba recibir 18 en 2007.

• Maruster dijo que el número de pasajeros para el punto de equilibrio de 75 -80 % de uso era menor en un E190, esto permitía introducir servicios en nuevos mercados. Proponían un mercado nuevo de ciudad por cada E190 recibido.

• Tom Anderson, Queremos una escala eficiente con rapidez, se necesitan de 40 a 50 aviones para beneficiarse de la economía a escala.

• JB seguía comprando los A320 porque tenía estandarizado sus procesos y era más flexible, en contraste el E190 se ajustaba a la necesidad específica de la aerolínea.

• JB debió invertir en capacidad de mantenimiento (equipo y personal) en el JFK para los E190, hacer esto en otros aeropuertos no era económicamente justificable y no se podía compartir costos con otras aerolíneas por la novedad del E190.

• En 2006, Barger realizó una reunión para discutir cómo se iba a financiar el crecimiento de la aerolínea. Powers, presento datos sobre la incidencia en el flujo de caja antes y después de la compra de aviones y el crecimiento en los próximos años, mostro una diapositiva que indicaba una ruta más larga para encontrar el punto de equilibrio con base en el efectivo. El costo de adquisición de un avión promedio y se multiplicaba por el número de aviones que estábamos adquiriendo cada año, creceríamos hasta desaparecer.

• Jetblue anuncio que disminuiría la tasa de recepción de nuevos aviones y se esforzaría en vender los usados, los A320 se recibieron de 17 a 12 en 2007 y los E190 de 18 a 10.

• Jetblue anuncio una tasa de desaceleración de crecimiento que estaba estimada inicialmente de 18-20 %, bajando a 14-17%.

• Una oportunidad de la desaceleración para no afectar tanto a los pilotos, es desacelerar en mayor proporción la adquisición de los E190 en contraste a los A320 que le permiten mayor opción para conseguir antigüedad.

• Producto de la crisis del 20 de febrero, neeleman introdujo la declaración de derecho de clientes, que beneficio retroactivamente a los clientes de san Valentín, este derecho comunicaba la información, cancelaciones, retrasos en salidas, sobreventas y retrasos en tierra a bordo para llegadas y salidas. Con esto, Jetblue quedo en 4 lugar con mejor desempeño de servicio al cliente según bussinesweek, el cual fue tachado el 5 de marzo siendo los campeones de servicio al cliente y un extraordinario tropiezo.

• Barger se sentía complacido de cómo la empresa rápidamente había apoyado sus procedimientos operativos en 3 meses.

• Las aerolíneas componían 2 grupos de competidores las empresas tradicionales de transportes y las aerolíneas de bajo costo. En menos de 600 millas, las aerolíneas competían contra los automóviles, los buses y ferrocarriles

Principales Problemas (Issues)

• Vieron la necesidad de considerar nuevos mercados como fuente de crecimiento, conectando grandes ciudades atendidas con ciudades medianas atendidas por aerolíneas regionales.

• Los tamaños de los aviones regionales estaban limitados por la alpa.

• Le preocupaba ingresar a los mercados regionales por temor a no generar suficiente tráfico.

• Debían decidir por un avión que se ajustara a las necesidades regionales pero sin perder calidad ni bajos costos.

• Los pilotos no podían certificarse en el manejo de 2 aviones, por lo que los pilotos podían manejar solo 1.

• Los pilotos del E190 ganaban menos que los del A320, pero más que el copiloto del segundo. Esto significa seguir adquiriendo aviones A320 para ofrecer puestos mejores a los pilotos, para que no sintieran que se están reemplazando por los A320 y evitar sindicatos.

• Si bien el 190 ofrecía aumentar los ingresos, los costos eran mayores ya que pasarían más tiempo en tierra.

• Los pilotos de los E190 estarían en desventaja ya que sus vuelos serán más corto por lo que afecta en sus horas mensuales y compensación ya que demorarían más en conseguir antigüedad.

• Los pilotos decían, si no está mal no lo arregle, al decir que les iba bien con los A320 y evitar riesgo.

• Incluir los E190 requería de cambio en la infraestructura al ser más pequeño y afectaba al personal que estaba acostumbrado al A320.

• Costos en implementación de pisos antideslizantes, aumento en tiempo de carga y riesgo de lesión de los empleados.

• El cambio también afectaba, ya que los espacios eran menores, el tiempo también, por vuelos más cortos, por lo que era más difícil brindar la misma calidad de servicio.

• Había una complejidad operacional, ya que no se podía estandarizar procesos al haber dos aviones distintos, ya que eran repuestos y motores diferentes.

• Los clientes se sentían decepcionados en el E190 cuando debían consignar sus maletas en la puerta.

• Maruster decía, tendremos que decirle dos cosas a los clientes, una por cada tipo de avión y eso le preocupaba.

• Otra problemática es que en las nuevas rutas ingresarían un nuevo perfil de clientes, que eran los de negocios quienes necesitaban viajes puntuales, si no, habría serios problemas. Con los clientes empresariales se tiene una sola oportunidad.

• Hubo un problema de retraso para el año nuevo de 2005, donde hubo problemas mecánicos y de clima, pero como la política era no cancelar los vuelos esperaron hasta el final y no pudieron volar, “cliente, hubiera preferido que cancelaran e ir en auto a NY”.

• Eran problemas nuevos ya que los proveedores necesitaban estar en tal lugar a tal momento, y nada los consolaría.

• Cuando se empieza a agregar complejidad es más difícil la trazabilidad, entre más aviones distintos la experiencia es ir eliminando.

• Al incluir un nuevo avión, hay que ir iterando hasta encontrar y mejor los posibles que van apareciendo,