Crear compromiso es un principio básico en el cambio de una cultura organizacional

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Poner huecos y distancias significa.

- Establecer relaciones entre la dirección, los miembros del personal y las personas que trabajan en los procesos diarios del cliente,

- Saltar en si es necesario y estar allí si algo especial está sucediendo o si hay una emergencia,

- Ser accesible como gestión, abordable como gestión y aprovechando oportunidades para discusiones y reuniones informales,

- Obtención de cifras para hacer la conversación si se trata de aumentar el valor del cliente o mejorar los resultados,

- Trabajar en la confianza mutua caminando la charla y honrando acuerdos y

- Reconocer, valorar y celebrar los éxitos y concretizar así los valores importantes en la organización.

Construyendo Coaliciones Líderes

El director del departamento de finanzas de Albert Heijn construye un equipo pequeño y decisivo para la realización del cambio. "Tienes que desarrollar fuerza y ​​eso no es posible con 15 personas. Tienes que tener claro el proceso. También tiene que ser un proceso justo ". La manera en que el equipo de cambio se ensambla contribuye al éxito. Las personas que se complementan entre sí y no son copias entre sí se buscan. La inversión en el desarrollo del equipo da como resultado confianza, respeto por las diferencias, apertura y éxito mutuo. La práctica el estilo de trabajo que más les convenga. "El que será más estructurado y quiere establecer los pasos, mientras que el otro mantiene el control de las líneas principales y no se enreda en los detalles. Somos diferentes, pero tenemos una base subyacente de los mismos valores. Todos representamos el deseo de trabajar juntos ". Hay espacio para diferentes perspectivas, por lo que se evita la visión de túnel y el equipo central no pierde de vista el panorama general. Comienzan un diálogo intenso y se preguntan si están haciendo las cosas correctas, donde su valor agregado para el cliente se puede encontrar en la tienda. Su pensamiento no se detiene en el gerente de la tienda como el usuario inmediato de sus servicios, sino que se definen en toda la cadena al cliente final: "Para nosotros es sobre el consumidor. Somos el negocio, junto con los gerentes de tiendas y todos nuestros colegas especialistas ".

Los ejemplos de Albert Heijn son evidencia de una elección deliberada para un equipo pequeño y decisivo, bajo el liderazgo del jefe de departamento, un equipo que puede lograr cosas. Esto es lo que se requiere en el contexto del cambio. La fusión de KLM y Air France está preparada por una pequeña coalición en la que los dos presidentes desempeñan un papel principal y llaman a un número limitado de gerentes en la fase inicial para elaborar el acuerdo de colaboración. En KPN, la coalición principal consiste en los miembros del consejo y la gerencia media. En las conferencias de gestión, se establecen líneas para el futuro y también abordar unos a otros en su comportamiento. Todas las organizaciones de este libro tienen un equipo que saca el cambio cultural y calza el comportamiento ejemplar.

El cambio significa trabajo en equipo. Los líderes en el cambio cultural lo entienden.

En cada caso, buscan la coalición líder que puede aportar el cambio. La elección es diferente cada vez. La coalición que puede ser pan o, alternativamente, puede ser estrecha; Puede incluir sólo personas de dentro de la organización o también puede involucrar a personas de fuera. El factor determinante en la elección de la coalición es la cuestión de quién es necesario para formar una coalición líder y una masa crítica para el cambio cultural.

Es sorprendente que las coaliciones líderes tengan espacio para la diferencia y la diversidad. Los líderes buscan a las personas que los contradicen y construyen un equipo de personas de diferentes orígenes y con diferentes cualidades.

Ellos mismos son capaces de usar esta diferencia y apreciar la diversidad. Las personas de la coalición líder se ven muy regularmente y saben cómo encontrarse si es necesario. No son grupos directivos ni grupos de proyectos.

Desde lejos, se parecen más a grupos de amigos que se respetan mutuamente y se atreven a decir la verdad. Una cuestión importante en el cambio cultural exitoso es la apariencia de la coalición líder y quién participa en ella.

Una coalición líder es necesaria para el cambio cultural. La coalición principal consiste en:

- Personas que conocen los procesos de trabajo y están dispuestos a cambiar. Son personas que quieren dar el ejemplo y ser responsables por ello. No son seguidores, sino personas que están listas para tomar la iniciativa y cuyos corazones están en el negocio.

- Personas que vienen de diferentes orígenes y tienen diferentes conocimientos y que se aprecian mutuamente precisamente por esa diferencia, porque se complementan entre sí.

- Personas que están abiertas a sugerencias y críticas de otros y están dispuestas a involucrar a otros y pedir sus experiencias e ideas.

- Personas que están preparadas para decir la verdadincluso cuando esta verdad es inconveniente y que quieren jugar un juego limpio sin trucos ni sorpresas.

- Un líder que sabe apreciar las diferencias, valora las cualidades de los miembros del equipo y les confía responsabilidad.

Organización de la participación

Amazon apoya el trabajo en equipo y la participación con su enfoque centrado en el cliente en todas partes de la organización. Un equipo de altos directivos se mantiene al tanto de lo que la compañía está trabajando y pasa varias horas cada semana cavando en cuestiones estratégicas. Una o dos veces al año, este equipo se reúne en una reunión de dos días donde se explican diferentes ideas. Esta manera de pensar estratégico sucede para cada negocio individual de una manera similar. Sucede en todas partes de la empresa en diferentes escalas. Esta forma distribuida de desarrollo de la estrategia contribuye a la participación de los empleados en la organización. Hay tres encuentros de todas las maneras al año en cada división para proveer información y discutir asuntos estratégicos. Jeff Bezos habla constantemente de cosas como la perfección de la información y la obsesión del cliente en relación con la obsesión de los competidores. Él organiza discusiones de grupo con los empleados sobre temas específicos, llamados

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