.Análisis de Caso de Recursos Humanos.

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Garantizar que todo lo descrito para cada una de las secciones descritas a continuación, se cumplan de acuerdo a los objetivos, esto mediante estudios tácticos y estructurados de manera que pueda dirigir y establecer metas para cada uno de los departamentos antes descritos.

Definiciones y objetivos concretos para el cargo:

Gerente de Recursos Humanos

- Desarrollar adecuadamente la cultura organizacional de la empresa.

- Supervisar que los cambios en las condiciones de trabajo sean debidamente planeadas y coordinadas para asegurar la productividad de la empresa.

- Proveer y desarrollar el personal adecuado para cada puesto de trabajo.

- Mantener la integración y socialización de la empresa, con el objetivo de mantener canales de comunicación y liderazgo positivo.

- Desarrollar en la empresa la vocación de servicio y una cultura participativa de trabajo en equipo enfocada a satisfacer las expectativas de clientes internos y externos a través del desarrollo de la mente organizacional.

- Proporcionar al personal un ambiente motivador de trabajo en cual, mediante un sistema formal se evalúe y mejore su desempeño, con el fin de que sea eficaz y eficiente, desarrollándose dentro de la empresa

Capacitación y Desarrollo:

Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento para los empleados, a fin de cumplir con los planes de formación, desarrollo, mejoramiento y actualización del personal, a través de la detección de necesidades de adiestramiento, la priorización de los cursos, talleres entre otros. De manera de asegurar el máximo aprovechamiento del talento humano y promover la motivación al logro, en términos personales y organizacionales.

Las actividades para lograr esto serán (dependiendo de los resultados de los estudios y necesidades de cada área): entrenamientos generales como específicos, proyectos de desarrollo de talento, cursos de actualización de procesos, talleres de desarrollo e integración del personal.

Describiremos a continuación diez de los métodos y/o actividades más usados por los especialistas en capacitación.

- Comités Asesores. Algunas organizaciones esta­blecen un comité que representa todas las jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de ca­pacitación y para asignarles una prioridad.

- Estudios de Comportamiento. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores, en que se les soli­cita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la orga­nización. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son más objetivas- Puesto que los tópicos que se tocan son de orden general, sirven más para medir moral y grado de satisfacción, que como instrumentos de especificación de necesidades de capacitación.

- Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una de­terminada área de trabajo. El propósito es definir proble­mas específicos analizar las probables causas e identifi­car áreas en las cuales la ca­pacitación puede ser una solución.

- Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialis­tas en capacitación entrevistan individualmente a los tra­bajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas ge­neralmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios.

- Entrevista a la Exempleados. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rota­ción del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a través de estas entrevistas. De particular in­terés es la información que se puede recoger en relación a las necesidades de capacitación de los supervisores, siem­pre que sean conducidas por una persona neutral y obje­tiva. .

- Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de infor­mación la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administración de la empresa. Aun­que los gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistema no permite una participa­ción de los futuros entrenados. Es también improbable que ellos puedan definir necesidades de capacita­ción individuales del personal. Este método es, sin em­bargo, de bajo costo y consume poco tiempo.

- Observación de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.

- Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información que genera la evalua­ción del desempeño constituye una buena base para una necesidad de capacitación. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan periódicamente, pueden determinar si las ne­cesidades han sido satisfechas. Este método es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la ventaja de que tanto el tra­bajador como el supervisor están comprometidos emo­cionalmente en él proceso.

- Documentos de Desempeño. En la mayoría de las empresas existe una gran cantidad de datos rele­vantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Los capacitadores pueden examinar informes de pro­ductividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de desempeño.

- Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimien­to básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones com­plejas. Los elementos que primero tienen que ser defi­nidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacita­ción en las habilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las habilidades que ne­cesita adquirir.

- Capacitación y Desarrollo de carrera: Por ultimo este es el fin de un asesor de capacitación y desarrollo. Aunque no se debe confundir capacitación con desarrollo. Lo que más trabajo y más largo plazo es el desarrollo. La capacitación