Capítulo 1 El concepto de estrategia y el proceso de formación de la estrategia

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Hacia un concepto unificado de estrategia

El concepto de estrategia abarca el propósito general de una organización. No resulta sorprendente, por lo tanto, que se requiera de muchas dimensiones para lograr una definición adecuada. Las que acabamos de presentar tan sólo enfatizan las diversas componentes del concepto de estrategia, una a la vez. Todas ellas son significativas y pertinentes, y contribuyen a una mejor comprensión de las tareas estratégicas. combinándolas, podríamos proponer una definición más global de estrategia:

Estrategia:

1. Es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo;

2. determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos;

3. selecciona los negocios de la organización o aquéllos en que va a estar;

4. intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la firma, y las fortalezas y debilidades de la organización;

5. abarca todos los niveles jerárquicos de la firma (corporativo, de negocios y funcional); y

6. define la naturaleza de las contribuciones económica y no-económica que se propone hacer a sus grupos asociados.

Desde este punto de vista unificador, la estrategia pasa a ser un marco conceptual fundamental a través del cual una organización pude afirmar su continuidad vital, a la vez que facilitar su adaptación a un medio cambiante. La esencia de la estrategia pasa a ser entonces la gestión deliberada de cambio hacia el logro de ventajas competitivas en todos los negocios en que interviene la firma. Finalmente, hay un reconocimiento formal que los beneficiarios de las acciones de la firma son el amplio grupo de sus "stakeholders". Por lo tanto, el objetivo último de la estrategia debiera dirigirse a beneficiar a loas "stakeholders", constituyendo una base para establecer una serie de transacciones y de contratos sociales para vincularlos a la empresa.

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Proceso de formación de la estrategia

La estrategia separada de la formación de estrategia es un ejercicio puramente académico en el mejor de los casos. No es posible comprender las dificultades que se encuentran en formulación y aplicación de la estrategia, si no se toma en cuenta que el concepto de estrategia y el proceso de materializarla son inseparables en cualquier marco organizacional real. De hecho, la escuela de investigación orientada al estudio del proceso de formación de la estrategia considera que ésta emerge de tres procesos diferentes:

- Los procesos cognitivos de los individuos, en los cuales reside la comprensión racional del medio ambiente externo y de las capacidades internas de la firma.

- Los procesos sociales y organizacionales, que contribuyen a la comunicación interna y al desarrollo de un consenso de opinión.

- Los procesos políticos, que tienen que ver con la creación, retención y transferencia de poder dentro de la organización.

Dentro de esta perspectiva, la tarea del gerente general (GG) es considerada como la administración de estos tres procesos. Esto requiere que éste desarrolle una visión amplia de qué lograr, y conseguir una red de relaciones organizacionales que lleven al descubrimiento, evolución y enriquecimiento de dicha visión.

A continuación se presentan opciones que son particularmente pertinentes para diseñar un proceso de formación de estrategia, que se adapte a los objetivos estratégicos, estilo de gestión, cultura organizacional y procesos administrativos de una firma den particular.

ESTRATEGIA EXPLICITA VERSUS

ESTRATEGIA IMPLÍCITA

Tal vez la mayor de las controversias que rodean la formación de estrategia se centra en cuán explícitamente debiera comunicarse la estrategia, tanto internamente dentro de la organización como externamente a los grupos pertinentes. Edward Wrapp, un conocido especialista en el campo de política de negocios, sugiere cuatro estratos para la definición de la estrategia corporativa.

Estrato I. Estrategia corporativa para el informe anual. Esta es una presentación orientada principalmente hacia los accionistas y que da un sentido general de la dirección hacia dónde se encamina la firma, a la vez que refleja su desempeño pasado. Esta exposición está altamente sanitizada y muestra una tendencia hacia la presentación de una visión favorable de la compañía, cuidadosamente editada por el departamento de relaciones públicas.

Estrato II. Estrategia corporativa para la junta de directores, analistas financieros y gerentes de mando medio. Esta exposición es más amplia y más reveladora que el Estrato I. Da información más significativa dirigida al personal dentro de la compañía, así como a grupos externos de gran importancia, que necesitan estar mejor informados. Sin embargo, persiste la inclinación a presentar a la organización en sus mejores aspectos, con la intención de asegurar que se están siguiendo las direcciones más inteligentes y de mayor éxito.

Estrato III. Estrategia corporativa para los gerentes de mayor rango. La intención de esta versión de estrategia es adentrarse profundamente en los problemas esenciales que enfrenta la firma. Está dirigida al equipo de gestión superior, el cual se espera participe plenamente en la elaboración de direcciones estratégicas, a la vez que se haga responsable de la supervigilancia de los esfuerzos de implementación. Puesto que el ejecutivo superior necesita el apoyo crítico de este grupo, hay aún una predisposición positiva en la manera en que se plantean los problemas y se presenta la información. Sin embargo, se da plena consideración a todas las movidas y contramovidas que se necesitan para fortalecer la posición competitiva.

Estrato IV. La estrategia corporativa privada del gerente general. El GG es el personaje central, tanto en el desarrollo de la visión de la firma como en su puesta en práctica. Este estrato reconoce que, no importa cuán comunicativo o participativo sea su estilo de gestión, hay siempre algo de su pensamiento íntimo que es probable