Caso 2 La situación

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Los problemas del servicio al cliente también involucran a los cobradores. Ellos son quienes mantienen el contacto con los clientes para recabar los pagos. “No es mi culpa que se envíe al individuo equivocado”, comenta Elizabeth. “Si salen dos empleados, son dos viajes. Si un plomero hizo el trabajo, se cobra una tarifa de plomero. Algunos de estos clientes no entienden que yo no recibí su primera llamada, y a mí me gritan”. Los cobradores también se quejan de que solo ven la parte final del proceso, de modo que desconocen los detalles de la llamada original. El trabajo es bastante impersonal, y gran parte de su labor consiste en registrar las quejas de los clientes. Recuerde, 40 por ciento de los clientes no están satisfechos, y los cobradores son quienes reciben las reacciones negativas por el teléfono.

Como probablemente notará, todos los empleados deben realizar un trabajo emocional y muchos de ellos carecen de las habilidades o de los rasgos de personalidad que se necesitan para cumplir con el elemento de interacción con los clientes que exigen sus puestos de trabajo. No están entrenados para brindar un servicio al cliente, y ven su trabajo principalmente en términos técnicos o mecánicos. Muy pocos sienten ansiedad al hablar directamente con los clientes. El personal de oficina (los procesadores de pedidos y los cobradores) atiende a los clientes como parte de su trabajo, pero también considera que es muy abrumador recibir la retroalimentación negativa de los clientes y los colegas.

Hace dos años se contrató un despacho de consultoría administrativa para hacer una encuesta sobre las actitudes de los trabajadores en Bros Hnos... Los resultados indicaron que se sentían menos satisfechos que los trabajadores en otros puestos similares.

La información sobre el promedio de los plomeros y el promedio de los empleados de oficina se tomó de los registros que tiene el despacho de consultoría administrativa sobre otras empresas. No nos sorprenden mucho, dadas algunas de las quejas hechas por los trabajadores de Bros Hnos.. La alta gerencia está preocupada por tales resultados, pero no ha sido capaz de establecer una solución. La cultura tradicional de la empresa ha sido enfocarse en limitar los costos, y los “aspectos delicados”, como la satisfacción de los empleados, no han sido un tema relevante.

La solución propuesta

La organización tiene problemas y, conforme las utilidades se reducen y el ahorro en los costos que se suponía lograría al dividir el trabajo no logra materializarse, parece imperativo un cambio.

Mario está proponiendo el uso de recompensas en efectivo para mejorar el desempeño entre los trabajadores.

Cree que si se les paga con base en los resultados, trabajaran con más ganas para satisfacer a los clientes. Como no resulta sencillo medir la satisfacción de los individuos en la llamada inicial, a Mario le gustaría otorgar a los procesadores de pedidos una recompensa modesta por cada 20 llamadas que se realicen con éxito. En lo que se refiere al trabajo práctico, quisiera que cada cobrador recabara información sobre la satisfacción del cliente en cada visita realizada. Si no hay quejas y el trabajo se lleva a cabo con prontitud, el plomero o el ayudante recibirían una pequeña recompensa en efectivo. Si el cliente expresa una gran satisfacción con el servicio, se entregaría una recompensa más elevada.

Mario también quiere encontrar gente que se ajuste mejor a las nuevas metas de la compañía. El procedimiento de contratación actual se basa en entrevistas no estructuradas con el gerente general de cada sucursal, y se observa escasa consistencia en la forma en que esos gerentes eligen entre los candidatos. La mayoría carece de capacitación en servicio al cliente y en comportamiento organizacional.

Mario cree que sería mejor estandarizar los métodos de contratación en todas las sucursales de su región, con la finalidad de ayudar a los gerentes e identificar a los individuos que realmente podrían tener éxito en el trabajo.

Su tarea

Su tarea consiste en elaborar un informe para Mario sobre una Consultoría que pueda cambiar el curso de la empresa. Asegúrese de que tenga el formato de un documento profesional de negocios, que realmente entregaría a un gerente experimentado de este nivel en una corporación grande. Mario es muy bueno para administrarlas finanzas y dirigir un negocio de plomería, pero no necesariamente conoce los principios de comportamiento organizacional que está describiendo.

Dado que cualquier nueva propuesta debe ser autorizada por la alta gerencia, también debe tomar en cuenta su interés por limitar los costos. Tiene que fundamentar con evidencias firmes la idea de que un cambio en el estilo administrativo beneficiara a la compañía.