Aplicación de la mejora continua en Mar Picante S.A.C.

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Elementos del direccionamiento estratégico:

- Visión.

Lograr una caficultura organizada y mundialmente competitiva. Si nuestra caficultura no está organizada no entendemos razón de ser como empresarios. En cuanto a mundialmente competitiva, en esto es un requisito indispensable en las nuevas condiciones de mercado en que se tiene que mover nuestro producto.

- Misión.

Las empresas en el mundo de hoy no pueden seguir actuando de manera reactiva. Hoy en día hay que actuar de manera proactiva; hay que adelantarse a los problemas. Si ya tenemos una visión del futuro, nos debemos preparar proactivamente para sumir los retos que nos plantean las oportunidades y amenazas del entorno interno y externo. Son dos condiciones totalmente distintas las que se presentan según que una empresa actúe reactiva o proactivamente.

Al replantear nuestra misión se trata de que4 seamos proactivos para: representar el interés de los caficultores mediante la organización democrática y participativa del gremio, en procura de una industria cafetera eficiente y mundialmente competitiva tendiente al desarrollo y bienestar del caficultor, sus familias y las zonas cafeteras.

- Valores.

Los valores que se requieren resaltar en nuestra organización son:

- La honestidad. Es un valor que inspira todas las acciones de la empresa en armonía con su Misión y Visión, a fin de cumplir fielmente con las obligaciones para los federados y los clientes.

- La responsabilidad. Realizar con efectividad, prontitud, dedicación y constancia todos los compromisos y obligaciones empresariales. Cumpliendo de la misión con el respaldo de la idoneidad y la moralidad.

- El liderazgo. Es la capacidad de convocatoria para promover y motivar cambios, mejoras y acciones de la empresa. Infundir confianza y optimismo, provenientes de la autoridad, de la versación y de la solvencia de una representación idónea en el campo nacional e internacional.

- La austeridad. La administración prudente y moderada de los recursos del gremio, como principio fundamental de la actuación de los empleados de la Federación. Situarse en la realidad operativa de la Empresa para que alcancen sus metas mediante el uso eficiente de los recursos.

- Compromiso de servicio. Significa poner todas nuestras capacidades al servicio de los caficultores, trabajar por el logro de sus objetivos y servir con desprendimiento. Identidad con la misión y visión de la Empresa, fieles a una tradición atenta a las necesidades de la comunidad cafetera, en la búsqueda de la productividad de los cultivos, la comercialización interna y externa del grano y el otorgamiento de seguridad y bienestar social. A pensar en la caficultura no solo como negocio sino también como empresa de desarrollo social.

Asimismo La gestión de procesos o gestión basada en procesos es uno de los 8 principios de la gestión de la calidad. Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con más eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La gestión basada en procesos fue uno de los grandes aportes de la gestión de la calidad cuando nació como evolución del aseguramiento de la calidad.

En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional, esto es, se trabaja en departamentos con una definición clara de la jerarquía y se concentra la atención en el resultado de las actividades de cada persona o cada departamento. Al adoptar un enfoque de gestión por procesos, no se elimina la estructura de departamentos de la organización pero se concentra la atención en el resultado de cada proceso y en la manera en que éstos aportan valor al cliente.

Gestionar sus actividades con un enfoque basado en procesos proporciona a las organizaciones múltiples ventajas:

- Facilita la orientación al cliente

- Mejora la eficacia y la eficiencia de las actividades

- Ayuda a estructurar las actividades de la organización

- Permite mejorar el seguimiento y el control de los resultados obtenidos

- Facilita la planificación, el establecimiento de objetivos de mejora y la consecución de los mismos.

Mapas de procesos en la organización y la selección de procesos críticos = CITAR LA FUENTE DE DONDE OBTUVO LA INFORMACIÓN

La elaboración de mapas de procesos.

Uno de los vocablos más extendidos en la literatura en torno de la calidad, mejora de productividad y dirección por procesos es sin dudo el de “mapa o mapa de procesos de negocio”. Desafortunadamente el término tiene tanto uso como abuso. Una de las causas es lo atractivo de la metáfora. Un mapa nos otorga la capacidad de comprensión y de ubicación de una realidad que es compleja. A través del “mapa” la incertidumbre desaparece y es posible conducirse con mayor precisión.

Si bien la analogía resulta muy atractiva, lo sorprendente es que la literatura de gestión e ingeniería respecto de la constricción de dichos mapas, es escasa, por no decir inexistente. Tal vez su uso es más frecuente más frecuente sea en el campo de la tecnología de información.

Un mapa de procesos, siguiendo con la analogía debe permitir:

La identificación del ciclo de actividades principales que desarrolla una organización, y que puedan ser identificadas como procesos, desde la identificación o diagnóstico de sus necesidades hasta la evaluación de si éstas son (o no) satisfechas, pasando por la intervención a través del diseño y producción de bienes y/o servicios, constituye un mapa de procesos.

El mapa de procesos establece, además, las conexiones (vínculos) entre los diversos tipos de procesos que contiene una organización. El rasgo distintivo de un mapa de procesos lo constituye la claridad a través de la que los vínculos entre un conjunto de procesos es presentada (los vínculos pueden ser de información, recursos económicos, influencia, autoridad, productos físicos, etcétera).

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Flujo de proceso:

Un diagrama de flujo es