CASO "Consolidated Life"

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para Greely), se esbozaron propuestas de nuevas oportunidades de capacitación y mayor intercambio de información entre los departamentos. Los integrantes del grupo consideraron que el memorando expresaba con precisión y diplomacia su insatisfacción con la situación prevaleciente. Sin embargo, ponderaron los probables resultados de sus acciones y las demás cosas que habrían podido hacer.

Parte II.

A instancias de Greely, Belkner convocó a una reunión administrativa urgente para hablar del “sindicato” que estaban formando los supervisores. Cuatro gerentes generales, Belkner y Greely asistieron a la reunión; uno de ellos propuso la desintegración del foro para “poner a sus miembros en su lugar”. No obstante, Belkner comentó que si se le “orientaba” en la dirección indicada, el foro mismo languidecería a causa de su falta de interés. Se adoptó su propuesta, pero todos sabían que Greely se oponía tajantemente a la existencia del foro y deseaba vérselas con sus organizadores. Así, era evidente que el destino de Wilson estaba marcado.

Wilson había sido siempre un supervisor amigable y abierto. Una de las principales razones de la eficacia de las unidades que habían estado a su cargo era la atención que prestaba a cada individuo y la forma en la que interactuaba con el grupo. Tenía fama de justo, se le consideraba un excelente juez del personal que debía ocupar nuevos puestos y se distinguía por su habilidad para reformar a empleados en otro tiempo problemáticos. Motivaba a las personas con un dinámico y personalizado estilo y se le conocía por su general menosprecio por las reglas, a las que consideraba como obstáculos contra la administración de modo que a menudo hacía uso de su buen juicio para determinar lo realmente importante. Había colgado en su oficina un rótulo en el que se leía: “Hasta un loco puede ser administrador si se atiene a las reglas. Hace falta u hombre excepcional para dirigir sin ellas”. Su postura chocaba directamente con las políticas de la compañía, lo que sin embargo se había ignorado en el pasado gracias a sus buenos resultados. Su iniciativa de crear el foro de supervisores tuvo el efecto de que se le considerara como una lanza en el costado de la alta dirección. Ya no se le tenia por superestrella y su estilo extravagante no hacía sino empeorar las cosas. Frente a los rumores de que se les despediría, se detuvo a evaluar la situación.

Parte III.

Wilson optó por el siguiente curso de acción:

1. Mantener el foro, aunque moderar su tono para no incomodar a Greely

2. No alterarse. Superar el resto de la división mediante la reeducación y remotivación del personal.

3. Obtener elogios de proveedores y clientes mediante servicios de excelencia y dirigir esos elogios a Greely.

Resultados impresionantes: trascurridos ocho meses, los resultados eran impresionantes. La unidad de Wilson incrementó la velocidad de procesamiento en 60% y redujo errores en 75%. Su personal era el mejor capacitado de la división. Contaba con copias de varias cartas dirigidas a Greely en las que se alababa el excelente servicio de la unidad. Además, el foro de supervisores había alcanzado, a pesar de la opinión inicial, enorme credibilidad, no obstante la restricción del alcance de sus actividades. Incluso, Wilson presentaba sus informes puntualmente como una concesión a la alta dirección.

Wilson estaba seguro de que los resultados hablarían por sí mismos. Un mes antes de que se le ascendiera, tal como estaba programado, y un mes después de haber recibido un aumento salarial por méritos en reconocimiento a su excepcional expediente laboral, Millar lo llamó a su oficina. Le informó que, luego de una larga y detenida consideración, se había tomado la decisión de no ascenderlo a causa de su escasa atención por los detalles. La noticia lo sacudió y así lo hizo saber, pero antes de añadir más, solicitó que se le permitiera entrevistarse con Belkner y Greely al día siguiente.

La confrontación: Sentado frente a Belkner y Greely, Wilson les preguntó si coincidían con la evaluación de Millar. Ambos respondieron que sí. Cuando les preguntó si acaso había un supervisor con mayor capacidad y mejores resultados que los suyos, cada uno de ellos afirmó por separado que no era uno de los mejores supervisores, sino el mejor de la división. ¿A qué se debía entonces, les preguntó, que se le negara el ascenso cuando otros menos capaces que él lo conseguían?

Fue Greeely quien le contestó: “Lo que ocurre es sencillamente que no nos satisfaces. No nos agrada tu estilo administrativo. Eres excéntrico. No podemos conducir una división en la que 10 supervisores hacen cosas diferentes. Necesitamos personas que se adecuen a nuestro estilo y métodos para que podamos medir objetivamente sus resultados. Aquí no hay cabida para interpretaciones subjetivas. Estamos seguros de que, si pusieras en ello toda tu inteligencia, serías un administrador excelente. No importa que ahora seas el mejor, tarde o temprano, y a medida que asciendas, te verás obligado a poner más atención en los deberes administrativos y no podrás manejarlos convenientemente. Si corregimos desde ahora tus malos hábitos, creemos que podrás llegar muy lejos”.

Wilson se sintió sumamente impresionado. Se volvió hacia Belkner y le pregunto: “¿Esto quiere decir que mis resultados no tienen importancia? ¿Qué lo único que importa es cómo se haga las cosas?”. Belkner se tendió en su silla y dijo en tono informal: “Para decirlo sin rodeos, sí”. Wilson salió de la oficina con la certeza de que su carrera en Consolidated había llegado a su fin y que debía comenzar a buscar trabajo de inmediato.

1. Con base en los modelos de procesos grupales, ¿cómo explicaría lo que ocurre con el foro de supervisores? (El foro de supervisores debe considerarse como el sistema interno).

2. ¿Desempeñaron el tipo de tareas, tamaño del equipo y papel del líder una función particularmente importante en el foro de supervisores?. Explique su respuesta.

3. ¿Posee aparentemente Consolidated Life una firme cultura organizacional?. Explique su respuesta en referencia a la manera en que se crean y trasmiten las culturas organizacionales.

4. ¿Cómo caracterizaría los valores de Consolidated Life? ¿Privó el acuerdo o desacuerdo sobre uno o más de esos valores?. Explique su