Caso relaciones laborales

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Diverso desempeño de actividades no relacionadas con las funciones de los capataces

Metas organizacionales

La compañía pretende reducir costos y maximizar la utilidad reduciendo los problemas de rotación de personal. La planificación estratégica de la empresa persigue que la compañía continúe siendo líder en la provisión de llantas para el mercado de producción original de partes, sin embargo para alcanzar este objetivo se deben definir las funciones y responsabilidades de cada área funcional de la organización a través de una definición correcta y completa de la estrategia y planificación de recursos humanos.

La falta de una estrategia definida de recursos humanos no nos permite tener claras cuáles son claramente las funciones administrativas de recursos humanos relacionadas con las funciones de proceso de empleo, desarrollo de recursos humanos, seguridad social y salud, relaciones laborales y con los empleados.

Aspectos relevantes relacionados con la problemática

* Proceso de empleo: La organización no se está asegurando de contar en el momento oportuno con el número adecuado de colaboradores que posea las habilidades necesarias para los cargos establecidos, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

* Desarrollo de recursos humanos: Se evidencia que el proceso de capacitación y desarrollo no es tomado como prioridad dentro de la compañía y no existe un desarrollo de carrera definido.

* Seguridad social y salud: La sobrecarga de trabajo por turnos ocasiona que los colaboradores se enfermen, lleguen tarde o falten, lo que ocasiona disminución de la productividad y rendimiento.

* Relaciones laborales y con los colaboradores: Las relaciones laborales están mal direccionadas ya que los capataces no deberían ejecutar trabajos administrativos relacionados con las decisiones tomadas por el sindicato.

Estrategia de entrenamiento

Los capataces de línea recibían solo entrenamiento informal, al criterio del supervisor general y del gerente de área.

La forma de expresar de los supervisores era la siguiente, no tengo tiempo para destinar dar guía y apoyo, deben de estar atentos con los empleados problemáticos y hacerles saber quién manda. y que según El esa era la única forma de tener éxito .

Los gerentes de área y supervisores generales preferían que los capataces actuales adoptaran el probado estilo de gestión de sus días como capataces.

Algunos capataces no tenían idead de ingeniería o sobre cómo llevar control de sus horas, no sabían mucho menos de sus derechos laborales,

Wall había intentado crear un nuevo programa de entrenamiento rotativo de un mes para los capataces de línea, este programa asignaría a los gerentes de área como mentores formales y expondría a los nuevos capataces a los procesos claves en la planta. Los nuevos capataces de línea pasarían un día con depto. de compensaciones para aprender sobre los problemas de planillas y otro día con recursos humanos para cubrir información de sindicatos y cuestiones disciplinarias.

Perspectivas para los capataces de línea.

Los capataces eran evaluados anualmente por su supervisor general en una evaluación de desempeño, Había dos factores en los cuales los supervisores generales evaluaban a los capataces de línea. Sus habilidades para alcanzar expectativas y cómo manejar a sus trabajadores pagados por hora.

El sistema de medición era muy informal

En Lima los supervisores generales eran promovidos de posiciones de capataces. De acuerdo a Tom Hamilton que era otro supervisor general decía: mis capataces no ven ninguna forma de crecer en líneas, él siempre recomendaba a su gente con las mejores perspectivas de potencial gerencial de recursos humanos siempre y cuando haya una vacante para supervisor general.

Ashley Wall sabía que el problema de la alta rotación en la posición de capataz de línea era un tema complicado que la gerencia debía de enfrentar, la planta no desarrollaba nuevos gerentes en forma satisfactoria.

Pero Wall se dio cuenta que necesitaría trabajar durante el cierre de navidad para sus recomendaciones para el gerente de planta, pero el 2 de Enero necesitaba desarrollar un análisis de la raíz del problema, y un plan específico para afrontar estas cuestiones.

Conclusiones

Comentarios acerca del desarrollo