“EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA ESCUELA DE COMANDO Y ESTADO MAYOR”

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El proceso involucra en sí una serie de actividades a la luz y divergencia de los expertos en la materia reciben diferentes denominaciones, nosotros tomaremos en cuenta los siguientes:

Diagnostico inicial: Actividad donde el asesor o consultor se reúne con los altos ejecutivos para determinar la naturaleza de los problemas de la empresa, desarrollar los enfoques de DO con mayores probabilidades de éxito y obtener el apoyo pleno de ellos. Durante este paso, se busca información mediante entrevistas con diversos miembros de la organización.

Recopilación de datos: Se la efectiviza mediante encuestas para determinar el ambiente y los problemas de comportamiento organizacionales, el consultor o asesor se reúne con grupos fuera del trabajo, con el fin de obtener información.

Retroalimentación de datos y confrontación: Actividad en la que se designan grupos de trabajo para que revisen los datos recopilados, medien en las áreas de desacuerdo y definan prioridades de cambio.

Planeación de acciones y solución de problemas: Los grupos asignados utilizan los datos para elaborar recomendaciones de cambios específicos. La discusión se enfoca en los problemas reales de la organización. Los planes son específicos e incluyen la asignación de las responsabilidades y la fecha en que deben completarse las acciones.

Intervenciones: Una vez terminada la planeación de acciones, el asesor o consultor ayuda a que los participantes seleccionen y apliquen las intervenciones de DO apropiadas. Según la naturaleza de los problemas claves, la intervención podría enfocarse en individuos, equipos, relaciones interdepartamentales o la organización entera.

Evaluación y seguimiento: El asesor o consultor ayuda a que la empresa evalué los resultados del DO y elabore programas adicionales para áreas donde se necesita obtener más resultados.

Después de lo descrito, el Desarrollo Organizacional (DO), no es un fin sino una herramienta, un medio para lograr un cambio planificado sostenido dentro de la organización, enfocándose principalmente en el sistema de los recursos humanos, ya que este es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es sumamente vital para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (Organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (Equipos y Liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente.

El Desarrollo Organización, data de la investigación e innovación realizada por científicos en ciencias del comportamiento a mediados del siglo XX, son muy pocas las referencias o casi nulas sobre su aplicación en instituciones u organizaciones militares, pero sin duda se constituye en una poderosa herramienta para lograr y alcanzar transformar mediante un cambio planificado nuestras organizaciones volviéndolas mas efectivas.

Si bien es conocido que las crisis generan oportunidades, muchas veces es necesario que se origen crisis de grandes dimensiones para que las organizaciones tomen medidas aunque estas sean difíciles de asimilar como aquellas que implican innovar y transformar las forma de conducir las actividades, en las organizaciones militares “Los cambios suelen ser vistos como amenaza al statu quo”[3]. Las Instituciones Militares especialmente en Latino América se caracterizan por ser apegadas a sus tradiciones, por la aversión al riesgo y por su rigidez mental, todo cambio o replanteamiento que involucre sus estructuras es vista como una amenaza. El Coronel John Mitchell del Ejercito británico, fue quizás uno de los primeros en descubrir las razones que dificultan el cambio en las organizaciones militares cuando escribió en 1830: “Los oficiales ingresan al Ejercito a una edad en la que es más probable que asuman opiniones y puntos de vista existentes antes de formar los propios. Crecen siguiendo e implementado órdenes que están basadas en esas opiniones; se identifican con esos puntos de vista hasta que, con el pasar del tiempo, resulta imposible hacerles cambiar su forma de pensar a través de la fuerza de los argumentos o la reflexión. En ninguna profesión hay tanto temor al cambio como en el Ejercito.[4]”

A mitad del siglo pasado Karl Lewin desarrolló un modelo denominado análisis del campo de fuerzas, donde distingue prácticamente fuerzas que son las restrictivas (-) que se manifiesta a través de la desconfianza, la incertidumbre, la aversión al riesgo, la sensación de pérdida, etc. y las fuerzas impulsoras (+) que que nos permiten generar y gestionar los cambios, como son la capacitación y actualización del personal, nuevas políticas, rotación del personal, nuevas directrices, cambios directivos.

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Uno de los factores para que los cambios sean temidos y rechazados en las organizaciones militares son las fuerzas restrictivas que se generan especialmente en su interior que poseen mayor poder que las fuerzas impulsoras que son generadas o efectivizadas normalmente desde el exterior de la organización.

Las organizaciones militares que dieron luz a las teorías de la administración, son de tipo lineal, se denominan así porque existe una autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados como secuencia de inicio de la unidad de mando; cuenta con líneas formales de comunicación (Conducto regular); existe centralización de las decisiones, lo que implica que la autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y de responsabilidad en la cima del organigrama y se caracteriza también porque tiene un aspecto piramidal, porque a medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.

La misión y visión, son tres herramientas que facilitan y sustentan el funcionamiento de las organizaciones. La Escuela de Comando y Estado Mayor (ECEM) cuenta como toda organización con una visión que es la que orienta el futuro de la institución en un plazo inmediato, mediato y a largo plazo y aunque es más que una aspiración, guía por dónde debe dirigirse la organización, la visión de la ECEM busca:“Liderar en el ámbito institucional, la investigación científica y tecnológica y constituirse en el centro del conocimiento militar y de postgrado, proyectando su cosmovisión educativa superior a nivel nacional e internacional”. A partir de la visión se genera la misión, que no es otra cosa que el quehacer que debe cumplir la institución, las funciones sustantivas que habrán de desarrollarse para logar sus objetivos, esta se encuentra materializada por: “Especializar